華為把自己主航道中所銷售的硬件產(chǎn)品，用一個很有特色的名詞來稱呼：“盒子”。華為之所以能持續(xù)增長，與“盒子”分不開——所有依賴人提供的服務(wù)都無法持續(xù)!要可持續(xù)，就得把客戶需求產(chǎn)品化、產(chǎn)品硬件化。
外界認為華為是技術(shù)驅(qū)動型公司，以我對這家公司長達15年的持續(xù)研究，我認為：從骨子里看，華為是一家銷售驅(qū)動型公司。你看一家公司是技術(shù)驅(qū)動型公司還是銷售驅(qū)動型公司，可以從這家公司開會時誰的嗓門最大就可以判斷一二。在華為，毫無爭議的是，銷售團隊的嗓門最放得開。華為把業(yè)務(wù)分為主航道業(yè)務(wù)和非主航道業(yè)務(wù)。主力部隊用范弗里特彈藥量來轟炸主航道業(yè)務(wù)賽道，30余年對著同一個城墻口轟炸;助攻部隊則通過多路徑、多梯隊的包圍，幫助主航道業(yè)務(wù)遏制戰(zhàn)略競爭對手，在非主航道業(yè)務(wù)上扮演著重要的助攻作用。前者是“銷”，后者是“助銷”。以往業(yè)界對華為的研究，眼光大都聚焦于主航道的“銷”。我們以華為ICT規(guī)劃與咨詢業(yè)務(wù)為例，談一談華為管理思想的“助銷”之路。
秘密“盒子”
華為把自己主航道中所銷售的硬件產(chǎn)品，用一個很有特色的名詞來稱呼：“盒子”。華為之所以能持續(xù)增長，與“盒子”分不開——所有依賴人提供的服務(wù)都無法持續(xù)!要可持續(xù)，就得把客戶需求產(chǎn)品化、產(chǎn)品硬件化。這成為華為人上下達成的共識。ICT規(guī)劃與咨詢業(yè)務(wù)，本質(zhì)是服務(wù)，而且是強依賴專家能力的高端服務(wù)，為何可以在“盒子”觀念根深蒂固的華為得以發(fā)展，這與它強大的“注銷”價值有關(guān)。
2011年，華為掀起了新的一輪變革。經(jīng)歷了20余年的發(fā)展，跌跌撞撞從創(chuàng)業(yè)期、機會成長期、系統(tǒng)成長期走到了重塑成長期，華為在業(yè)務(wù)上拆為三駕馬車：運營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者業(yè)務(wù)三大事業(yè)群，并對組織結(jié)構(gòu)進行重大調(diào)整，支撐這個重塑成長過程。
企業(yè)決策層要做一個決定是比較容易的，但讓市場認同這個決定，是非常不容易的。站在2011年這個時間節(jié)點往回看，華為過往的20余年，一直心無旁騖深耕電信運營商市場，這是一個To大B的生意，在中國市場只有中國電信、中國移動、中國聯(lián)通等幾個手指頭就能數(shù)完的客戶，如今想切入企業(yè)ICT市場，遇到巨大的挑戰(zhàn)。到了企業(yè)市場，華為才明白什么是“三百六十行”，過去被華為稱為“全行業(yè)”的電信運營商，現(xiàn)在只是眾多行業(yè)的其中一個，過去人海戰(zhàn)術(shù)的組織客戶關(guān)系打法，面臨這么多行業(yè)，真不知道如何應(yīng)對，因為企業(yè)市場是一個 To小B的生意，每一家客戶采購華為產(chǎn)品的量都不太大，需求多變且零散，用之前運營商客戶那種打法成本實在太高。
華為想到的第一步動作，是梳理重點客戶清單，稱之為“NA客戶”(named account)，主要是從兩個維度：客戶ICT產(chǎn)品需求量和華為“切蛋糕”能力。但梳理下來發(fā)現(xiàn)，客戶名單還是太多了，于是對NA客戶做分類：戰(zhàn)略NA客戶、核心NA客戶、一般NA客戶。這個動作相當是把“靶心”先瞄準，再開槍。
當大家經(jīng)過激烈爭論哪些潛在客戶應(yīng)該是哪一類NA客戶終于定下來后，新的挑戰(zhàn)又來了：華為當下站的地方離靶心太遠了，超出子彈的射程。
2011年那個時間點，中國絕大多數(shù)人對“華為”的認知停留在：這家公司很神秘，這家公司的老板任正非極少接受媒體采訪。當你去問華為公司賣什么產(chǎn)品?能回答是交換機、路由器的已經(jīng)了不得了，更別說華為的其它整體解決方案了。華為的挑戰(zhàn)就在這里：當潛在客戶都不知道你公司賣什么，你怎么可能和他們做生意?對，下一步我們要讓客戶領(lǐng)導知道華為賣的是什么產(chǎn)品!理想很豐滿，現(xiàn)實則很骨感，舉一個例子：當華為企業(yè)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導和廣東省公安廳分管信息化的副廳長終于會面交流，善于談“盒子”的華為團隊，巴拉巴拉地說我們的交換機有多少端口、性能如何如何……那位副廳長能否聽得進去?即使這位廳長是技術(shù)出身，他會不會向其他客戶推薦華為的設(shè)備呢?如果靠一家一家客戶去談，這個拓展效率就很低，于是華為又遇到了拓展瓶頸。
“CXO走進華為”
北大資深營銷專家唐文在《輕營銷》中談到一個模型，很巧妙地對華為遇到的這個問題給出了解決方案(見圖1)。
當我們把生意用一個象限來劃分，橫軸是客戶交易頻次，分為高頻交易和低頻交易;縱軸是客戶購買之后的分享意愿，分為易分享和難分享;我們就把生意劃分為四大類：高頻交易+易分享、高頻交易+難分享、低頻交易+易分享、低頻交易+難分享。舉例：電影就是高頻次交易，很多人逛商場后就順便看一場電影，而且消費完畢很容易就分享出去，屬于高頻交易+易分享的生意;旅游就是低頻交易，很多人一年可能就去一次遠門，而且旅游完畢很容易就分享出去，屬于低頻交易+易分享;支付就是高頻交易，我們每天在微信支付、支付寶支付很多次，但幾乎沒有人消費完還分享出去，支付系統(tǒng)的生意屬于高頻交易+難分享的生意;最大的挑戰(zhàn)是低頻交易+難分享的生意，典型的是工業(yè)品，很不幸的是，華為的主航道產(chǎn)品交換機、路由器等都屬于這一個象限，客戶買了一臺華為交換機，怎么說也得用3?5年沒有質(zhì)量問題吧，另外，你有見過誰買了交換機發(fā)個朋友圈嗎?這個生意很難引爆，怎么辦?解決之道就在于把第三象限的“低頻交易+難分享”拉到第一象限的“高頻交易+易分享”。
確認了這個策略之后，解決方案就水落石出了。前文提到當華為企業(yè)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導和廣東省公安廳分管信息化的副廳長會面談交換機的功能性能，對方興趣不高，那能否找到一個客戶感興趣而且又與華為強關(guān)聯(lián)的東西?經(jīng)過調(diào)研，結(jié)論就是：華為自身的管理實踐、華為這些年的決策邏輯、華為的流程與IT如何支撐管理決策的落地。客戶的領(lǐng)導普遍對這些東西很感興趣。
于是，華為針對前面梳理出來的NA企業(yè)客戶，發(fā)起一個“CXO走進華為”內(nèi)容營銷活動，把潛在客戶的決策層客戶(CEO、CFO、CIO??統(tǒng)稱CXO)一家家邀請到華為深圳坂田基地，就客戶感興趣的管理話題、流程與IT支撐管理的話題一一解碼。這些問題是困惑客戶高層很長時間的話題，而企業(yè)與企業(yè)之間的管理問題有較多的共性，因此，這個活動的口碑傳播得很快，很多潛在客戶紛紛申請到華為來學習交流，坂田基地都快成為全國“熱門景點”了。
當競爭對手看到這種局面，甚是感慨，華為總是能出奇兵，從客戶最高層入手，通過管理切入，延伸到技術(shù)方案，高舉高打，很高明。當客戶認可了華為的生產(chǎn)產(chǎn)品的過程，就會很自然地認可這個過程產(chǎn)出的產(chǎn)品。因此，經(jīng)歷過“CXO走進華為”的交流之后，華為買交換機、路由器不是一臺一臺賣，而是整個數(shù)據(jù)中心地賣。這是管理思想共鳴后釋放的巨大價值。
2012年，隨著到華為交流的客戶越來越多，很多客戶不想只停留于交流層面，希望請華為當老師，就像1997年任正非去美國考察了IBM的管理變革成果之后決定1998年請IBM當華為的老師一樣。華為的ICT規(guī)劃與咨詢部應(yīng)運而生，這是一個類似于行業(yè)解決方案的部門，輸出華為自身管理和流程信息化實踐，旨在和客戶的決策層構(gòu)建了良好的客戶關(guān)系，為主航道的產(chǎn)品和解決方案批量進入客戶機房提供了極佳的“助攻”作用。
這里面要特別提醒，圖2：輕營銷模型的擴大機會窗策略，從第三象限擴展到第一象限，擴大機會窗一定要以和原品類有相關(guān)性為前提，如果客戶對第一象限的東西很感興趣，但與你的主營業(yè)務(wù)毫無關(guān)聯(lián)，則這是無效擴展路徑。在華為的這個“助銷”中，華為的管理和華為的產(chǎn)品是有因果關(guān)系，因此效果顯著。
2013年，華為年營收395億美元位居《財富》世界500強315位，愛立信年營收353億美元位居《財富》世界500強333位，華為超越愛立信，成為世界通訊制造業(yè)的行業(yè)老大。在這一年，在“CXO走進華為”的基礎(chǔ)上，任正非向業(yè)界全面開放華為管理交流，允許舉辦華為管理特訓營。
2018年，華為更新了員工退休政策，明確允許退休員工從事培訓和咨詢業(yè)務(wù)(這在之前一直是灰色地帶)，這進一步打開了華為管理思想的傳播面。
從華為管理思想的“助銷”之路，給我們中國很多企業(yè)帶來新的啟發(fā)：我們和客戶達成共識，不能眼睛只盯著產(chǎn)品這個層面，而需要拔高到思想共識層面。通過管理思想的交流，讓客戶感受到你的企業(yè)作為他的供應(yīng)商，是有思想的企業(yè)，是管理有序的企業(yè)，是可以持續(xù)托付的企業(yè)，這更能獲得客戶的芳心。
2019年4月11日，任正非在深圳接受德國《經(jīng)濟周刊》主編的采訪，談到一段話讓我非常有共鳴，任正非說：“我認為企業(yè)成功管理最重要的是方向，為客戶創(chuàng)造價值的方向。世界謙虛的人很多，世界上努力學習的人也很多，但不一定能創(chuàng)造財富。因為財富在客戶的口袋里，如果你強制性拿過來是犯罪，這叫‘搶劫’;你偷偷拿過來也是犯罪，叫‘小偷’;客戶心甘情愿地把財富給你，唯有你給他創(chuàng)造價值，雙方等價交換。” 真是精辟。
順著這句話，我也送給各位企業(yè)家一句話：“你和客戶打交道的層面有多高，你的生意體量就有多大;如果你能把你的思想裝進客戶的腦袋，客戶的錢進入你的口袋是順理成章的事。”
■ 文 / 鄧斌 *
*作者系前華為高級管理咨詢顧問、書享界創(chuàng)始人兼CEO
（本文首發(fā)于《經(jīng)理人》雜志2019年08月刊）
