如何帶領一支400多人的HR團隊，為三萬多名分布在各地的員工提供最好的服務？這是西門子(中國)有限公司執(zhí)行副總裁兼人力資源總監(jiān)馬清細心思考琢磨的大問題。
文/ 程海濤
對于西門子這樣一家“百年老店”來說，如何讓人力資源政策滲透到各個環(huán)節(jié)中，同時得到基層的響應和反饋，這對跨國界、跨行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是很大的挑戰(zhàn)。
但大公司也有小公司所難以企及的優(yōu)勢。西門子全球新任CEO凱颯在去年的就職管理會議上提出了一個新概念——“corporate memory（公司記憶）”，即大公司在不同國家有不同的業(yè)務項目，在各業(yè)務及職能團隊中，有著豐富的經驗和知識的儲備。因此，只需要為他們提供好的平臺、合適的環(huán)境，這些團隊就可以形成互動、互相學習。
這樣的平臺實施起來并不容易。這也是過去一段時期西門子（中國）有限公司執(zhí)行副總裁兼人力資源總監(jiān)馬清思考最多的問題。
西門子在2008年推行了一項“One-HR戰(zhàn)略”——在華所有企業(yè)的人力資源機構整合在一起。這樣做的好處是，不會各自劃分單元去做事，而是在整體戰(zhàn)略下統一管理。每個業(yè)務單元都有其自身特點，HR在整體戰(zhàn)略下配合業(yè)務的發(fā)展。業(yè)務戰(zhàn)略出來了，西門子中國的人力資源也就有了框架。所以，戰(zhàn)略逐層分解過程就保證了由上至下的連貫性、一致性、步調統一性。
HR永遠都有做不完的工作。西門子在華有生產型、銷售型、工程型企業(yè)，每個企業(yè)又有研發(fā)、生產和銷售人員，多元且復雜。如何找出一條既適合自身、又讓員工認可的做事規(guī)則，也是馬清和她的團隊所要解決的問題。
此外，任何業(yè)務想要在市場上具有競爭性，歸根結底是人的競爭性。環(huán)境在變，人也要隨之變化，否則無法生存，因此對人的要求也越來越高。作為HR團隊的領導者，馬清在西門子悟出一套人力資源“方法論”，有了它，管理再大的公司也能駕輕就熟。
l 建立一套完善的人力資源管理體系
通常的人力資源管理體系指圍繞人力資源管理六大模塊而建立起來的一套人事管理體系，包括薪酬、績效、素質測評、培訓及招聘等。西門子中國在此基礎上建立了卓越人才五維體系，該體系以“保證人力資源的數量和質量并與業(yè)務需求完美契合”為總體目標，包括及時獲得合適的人才、開發(fā)高素質人才成長通道、優(yōu)化高績效導向的薪酬激勵體系、持續(xù)提升核心能力素質和保持變革心態(tài)觀念轉變這五大基本維度。而實現這五大維度的基礎是保證組織架構上沒有任何重疊，并有最前沿的人事管理流程及工具提供支持。
l 保證HR團隊有活力、有創(chuàng)新
HR往往都只會關注業(yè)務的發(fā)展、組織的發(fā)展，而忽視了自身團隊的發(fā)展，隨著西門子人力資源團隊的壯大，馬清也慢慢意識到只有提高團隊自身的能力、活力以及創(chuàng)新性，才能更好地支持業(yè)務。于是便誕生了HR for HR，專門支持整個HR團隊，幫助他們提升自己的專業(yè)知識、能力等。
馬清同時提到，西門子HR團隊今年的工作重點之一便是創(chuàng)新，創(chuàng)新包括兩方面：一是以不同的方式/解決方案做同樣的事；二是做不一樣的事。西門子HR團隊在日常工作中也會牢記創(chuàng)新，不時對流程/系統等提出不同的優(yōu)化方案。
l 將業(yè)務戰(zhàn)略轉換為人才解決方案
西門子中國明確地把對人的關注作為整個戰(zhàn)略體系中的支柱性構成，形成“人的戰(zhàn)略”而不是以往單純的“人力資源戰(zhàn)略”或“業(yè)務戰(zhàn)略”。這樣的轉變其實是一個“去部門化”的過程，是更具總體視角、針對全員、全體參與的戰(zhàn)略視角，它強調對全體員工的卓越化開發(fā)、強調人的戰(zhàn)略不僅僅是人力資源部門的工作，而是關乎每一名管理者的戰(zhàn)略性要求。
這一套“方法論”適用不同發(fā)展階段、不同規(guī)模的企業(yè)，只是操作過程中HR需要根據企業(yè)自身情況而定，例如初創(chuàng)公司的HR需要更關注做事的方式，其次是HR團隊活力，最后才是完善的體系。
