亞馬遜不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法，就是他所堅(jiān)持的用戶(hù)中心主義
企業(yè)觀察報(bào)記者 馮超
杰夫·貝索斯奉行顧客至上主義(Customer Rule)，這是他一直所堅(jiān)持的商業(yè)信條，就連facebook創(chuàng)始人扎克伯格都多次提到：“貝索斯堅(jiān)持客戶(hù)體驗(yàn)，不向華爾街妥協(xié)的斗志令人敬佩。”
最近，《彭博商業(yè)周刊》記者布萊德·斯通在其新書(shū)《亞馬遜帝國(guó)：杰夫·貝索斯與亞馬遜時(shí)代》中描述：人們很容易忘記，直到不久前，大家還主要將亞馬遜看作一家網(wǎng)絡(luò)書(shū)商。如今在亞馬遜即將迎來(lái)成立20周年紀(jì)念日之際，貝索斯已經(jīng)讓它成了“萬(wàn)有商店”，其年度營(yíng)收約750億美元，市值1400億美元，且增長(zhǎng)前景幾乎沒(méi)有什么限制。
至于貝索斯和他的亞馬遜成功的秘訣，他在接受《日經(jīng)商務(wù)周刊》的采訪時(shí)肯定地指出：亞馬遜不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法，就是他所堅(jiān)持的用戶(hù)中心主義。
亞馬遜這一用戶(hù)中心觀，基于三大理念：第一是以顧客為出發(fā)點(diǎn)向上追溯;第二個(gè)是開(kāi)展創(chuàng)造和革命，爭(zhēng)取成為先行者;第三是站在長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問(wèn)題。貝索斯用這三大理念的結(jié)合創(chuàng)造了亞馬遜獨(dú)特的“以顧客為中心”的優(yōu)勢(shì)。
20年堅(jiān)持不懈打磨用戶(hù)中心觀
當(dāng)2000年左右互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時(shí)，亞馬遜持續(xù)虧損，股票下跌了80%，華爾街對(duì)貝索斯一片指責(zé)之聲。是什么樣的力量令他將信念堅(jiān)持下來(lái)?貝索斯用華爾街金融大師本杰明·格雷厄姆的著名金句來(lái)回應(yīng)：“短期而言，股市像一個(gè)投票機(jī)器，長(zhǎng)期而言股市則是一個(gè)稱(chēng)重機(jī)器，亞馬遜用長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光專(zhuān)注于用戶(hù)……”
實(shí)際上，貝索斯幾乎花了20年時(shí)間說(shuō)服用戶(hù)、員工和股東。如果仔細(xì)地看完從1997年到2014年他致股東的信，我們大致就可以勾勒出這一過(guò)程：
第一階段：1995年至1999年，用戶(hù)中心觀萌發(fā)期。
1997年，亞馬遜剛上市，這家成立已經(jīng)3年的企業(yè)為150萬(wàn)用戶(hù)提供服務(wù)，收入增長(zhǎng)了838%，達(dá)到1.478億美元。第一次給股東寫(xiě)信，貝索斯提出亞馬遜公司要利用互聯(lián)網(wǎng)為客戶(hù)創(chuàng)造真正的價(jià)值，并且希望以此打造一個(gè)經(jīng)久不衰的商業(yè)體系——即便是在成熟的、大型的市場(chǎng)上。到了1998年，持續(xù)增長(zhǎng)的用戶(hù)數(shù)和重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率以及高增長(zhǎng)率令貝索斯信心大增，他首次提出了亞馬遜的戰(zhàn)略目標(biāo)是“全世界最以客戶(hù)為中心的企業(yè)”。 而在1999年，他的信開(kāi)始揮灑自如。一個(gè)斯坦福的女孩子打電話問(wèn)他：“我買(mǎi)了100股亞馬遜股票，請(qǐng)告訴我繼續(xù)持有它的理由?”貝索斯告訴她，也是告訴所有的股東：“亞馬遜要致力于成為地球上最以客戶(hù)為中心的企業(yè)，你值得擁有這么一家企業(yè)的股票。”
第二階段：2000年至2003年，用戶(hù)中心觀經(jīng)受住最低迷的考驗(yàn)。
從2000年到2002年，這幾年是亞馬遜最低迷的時(shí)期，不過(guò)，即便是在暗黑的2000年，他認(rèn)為也有值得欣慰的事情：“最重要的是，我們埋頭于專(zhuān)注顧客體驗(yàn)，在美國(guó)消費(fèi)者滿(mǎn)意度指數(shù)調(diào)查中，我們得到了84分，這是有史以來(lái)服務(wù)行業(yè)的最高分。” 2002年至2003年，亞馬遜的分?jǐn)?shù)再次攀高，仍然是各行業(yè)的史上最高分。貝索斯的用戶(hù)中心主義茁壯成長(zhǎng)著。
第三階段：2004年至今，用戶(hù)中心觀趨于成熟：“如果我們目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者和股東的利益是一致的。”
2004年，他在信里介紹了一個(gè)簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)模型，告訴大家數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)是每項(xiàng)業(yè)務(wù)開(kāi)展的基礎(chǔ)，每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都非常注重?cái)?shù)據(jù)，并且根據(jù)數(shù)據(jù)分析為客戶(hù)提供服務(wù)。緊接著，在2005年，貝索斯進(jìn)一步提及了數(shù)據(jù)對(duì)用戶(hù)服務(wù)的重要性，他的每個(gè)重要決定都是依據(jù)數(shù)據(jù)。2007年開(kāi)始，他總是在信的顯要位置提到Kindle，他不喜歡人們把它看成是一個(gè)數(shù)碼玩意兒，而是強(qiáng)調(diào)Kindle是一種很好的用戶(hù)服務(wù)。
在2012年，有位旁觀者寫(xiě)道，“在我看來(lái)，亞馬遜是一家慈善機(jī)構(gòu)，為用戶(hù)利益在許多領(lǐng)域進(jìn)行投資。”對(duì)此，貝索斯回應(yīng)說(shuō)：“但是我不這么認(rèn)為。對(duì)我而言，遇到問(wèn)題才改進(jìn)其實(shí)是聰明反被聰明誤。我們生活的世界正快速發(fā)展變化著，因此這種做法非常危險(xiǎn)。”
到了2013年，很多公司開(kāi)始模仿貝索斯的運(yùn)營(yíng)方式——犧牲今年的利潤(rùn)，用來(lái)投資長(zhǎng)線的用戶(hù)忠誠(chéng)度、產(chǎn)品機(jī)會(huì)，以期在下一年甚至在長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)立足。今年，貝索斯將亞馬遜歸結(jié)為21個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)，他解釋說(shuō)，“當(dāng)我們找到對(duì)消費(fèi)者有利的東西時(shí)，我們會(huì)加倍努力，期望將之發(fā)展成為更大規(guī)模的成功。”
綜合分析，經(jīng)過(guò)三個(gè)階段的發(fā)展成熟，專(zhuān)注、充滿(mǎn)激情、幽默，是貝索斯的性格特征，也是用戶(hù)中心觀的極致體現(xiàn)，而這都無(wú)一遺漏地表現(xiàn)在這十幾年的致股東信里，這些特質(zhì)也滲透到貝索斯引領(lǐng)的強(qiáng)勢(shì)亞馬遜企業(yè)文化中。
打造用戶(hù)體驗(yàn)必須注重三要素
貝索斯說(shuō)過(guò)，他的理想是讓亞馬遜成為“地球上最以顧客為中心的公司”，他期望亞馬遜能成為其他完全不同行業(yè)企業(yè)的模板，希望其他行業(yè)的企業(yè)能說(shuō)出“希望在我們自己的行業(yè)也實(shí)現(xiàn)那樣卓越的用戶(hù)體驗(yàn)”。為此，貝索斯非常注重產(chǎn)品充實(shí)、便利性、低價(jià)格三個(gè)要素。
“這三個(gè)要素密切相關(guān)。首先從產(chǎn)品充實(shí)開(kāi)始。如果沒(méi)有顧客需要的商品，價(jià)格再便宜、送貨再快也沒(méi)有意義。但是，就算產(chǎn)品充實(shí)，如果送貨非常慢、價(jià)格不實(shí)惠，對(duì)顧客來(lái)說(shuō)也毫無(wú)意義。為了使這三個(gè)要素全部得到改善，我們投入了大量的能源和資源。”他自己這樣解釋。
這三大理念的結(jié)合使得亞馬遜成為了一個(gè)特別的存在。專(zhuān)注于顧客，創(chuàng)造、開(kāi)拓并挑戰(zhàn)新事物，而且始終站在長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問(wèn)題，這種做法為亞馬遜創(chuàng)造了優(yōu)勢(shì)。
事實(shí)上，亞馬遜貫徹顧客中心主義的徹底性已經(jīng)廣為人知，其他企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者也已經(jīng)經(jīng)常使用這一概念，而貝索斯卻輕盈地將他們“踩在腳下”。他們的區(qū)別在哪里?對(duì)此，貝索斯解釋了他們之間做法的不同，他說(shuō)：“首先來(lái)看一下那些聲稱(chēng)自己以顧客為中心的公司的行為，從實(shí)際言行就能看出他們并不是真的以顧客為中心。例如向媒體公布最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的名號(hào)，這明顯是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為中心的表現(xiàn)。當(dāng)然，我并不是說(shuō)這種做法不對(duì)，對(duì)于某些公司而言，這樣做無(wú)可厚非。”
用戶(hù)中心觀的三個(gè)不怕
從貝索斯十幾年的致股東公開(kāi)信，我們很容易看到他堅(jiān)持的用戶(hù)中心觀，他愛(ài)用戶(hù)似乎甚于員工和供應(yīng)商，這個(gè)也許不難理解，在這個(gè)“暴君”看來(lái)，員工和供應(yīng)商只有認(rèn)同的份兒。但用戶(hù)在享受貝索斯提供的體驗(yàn)服務(wù)時(shí)，也不知不覺(jué)陷入了貝索斯的“圈套”。
第一，不怕得罪員工：客戶(hù)說(shuō)的每一件事都很重要。
用戶(hù)體驗(yàn)，是貝索斯用來(lái)為亞馬遜“稱(chēng)重”的砝碼，貝索斯同樣用它來(lái)衡量員工。在亞馬遜，有一種類(lèi)型的電子郵件經(jīng)常引起員工恐慌，這類(lèi)郵件通常來(lái)自某位向公司創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官投訴的惱火顧客。貝索斯本人就有一個(gè)公開(kāi)的電子郵件地址jeff@amazon.com，他不僅會(huì)閱讀眾多顧客投訴，還將這些郵件轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān)的亞馬遜員工，只加上一個(gè)英文字符：?jiǎn)柼?hào)。
可想而知，許多用戶(hù)會(huì)跳過(guò)客戶(hù)服務(wù)部門(mén)，將自己的抱怨直接捅給貝索斯。
如果是來(lái)自貝索斯轉(zhuǎn)發(fā)的，而且標(biāo)記有“問(wèn)號(hào)”的郵件，就意味著出大事了——這種郵件就好像定時(shí)炸彈一樣，需要有人馬上行動(dòng)起來(lái)，在有限的時(shí)間內(nèi)解決問(wèn)題。此外，他們還得準(zhǔn)備好一個(gè)完整、解釋自己是如何解決問(wèn)題的報(bào)告，趕在經(jīng)理回復(fù)貝索斯之前交上去。
曾經(jīng)在他身邊工作過(guò)的于剛(中國(guó)最大的網(wǎng)上超市一號(hào)店的創(chuàng)始人)說(shuō)，貝索斯對(duì)時(shí)尚不熱衷，而是喜歡能恒久的事情。貝索斯認(rèn)為時(shí)尚天天都在變，而為顧客帶來(lái)好的用戶(hù)體驗(yàn)，是一家企業(yè)可以永遠(yuǎn)堅(jiān)持下去的事情。貝索斯也是一個(gè)追求完美的人，這體現(xiàn)在他孜孜不倦地追求極致的用戶(hù)體驗(yàn)上。亞馬遜全球運(yùn)營(yíng)高級(jí)副總裁 Marc Onetto說(shuō)，“我老板貝索斯也是亞馬遜的用戶(hù)，而且他是個(gè)非常挑剔的顧客。”
當(dāng)然，以用戶(hù)為中心不意味著對(duì)員工完全坐視不管。盡管在2005年時(shí)，大量亞馬遜的工程師被包括Google在內(nèi)的硅谷熱門(mén)公司吸引而跳槽，但貝索斯對(duì)人才的重視是非常知名的。在他看來(lái)，“雇傭最優(yōu)秀和最聰明的員工是公司走向成功的保證”，“每次招募員工時(shí)，都要一個(gè)比一個(gè)水平高，只有這樣，才能使整個(gè)人才儲(chǔ)備的標(biāo)準(zhǔn)提高”。
如何向員工貫徹用戶(hù)中心觀?他曾在公司宣布：“各位請(qǐng)注意，每天一睜眼就要有憂(yōu)患意識(shí)，但不用關(guān)注我們的對(duì)手，因?yàn)樗麄儾粫?huì)給我們送錢(qián)。讓我們更關(guān)注顧客吧。”
第二，不怕得罪供應(yīng)商──消費(fèi)者與我同在。
盡管與圖書(shū)供應(yīng)商和電影制片方之間的摩擦讓亞馬遜損失了部分上架商品，但貝索斯還是篤信消費(fèi)者對(duì)亞馬遜便捷購(gòu)物和Prime快遞服務(wù)的依賴(lài)性能夠幫助公司在談判糾紛中占據(jù)上風(fēng)。
盡管與媒體公司之間的分歧讓亞馬遜飽受非議，但由于得到了消費(fèi)者的支持，貝索斯很可能在談判中占據(jù)上風(fēng)。一次，亞馬遜與Hachetter就電子書(shū)銷(xiāo)售分成的談判逐漸演變成一場(chǎng)眾人皆知的鬧劇，最后態(tài)度強(qiáng)硬的亞馬遜不惜將Hachette的部分電子書(shū)在網(wǎng)站上撤下。
第三，不怕得罪用戶(hù)──如果我們推薦錯(cuò)了，就送給用戶(hù)得了。
亞馬遜去年12月獲得了一項(xiàng)名為“預(yù)測(cè)式發(fā)貨”的新專(zhuān)利，可以通過(guò)對(duì)用戶(hù)數(shù)據(jù)的分析，在他們還沒(méi)有下單購(gòu)物前，提前發(fā)出包裹。據(jù)介紹，這項(xiàng)技術(shù)可以縮短發(fā)貨時(shí)間，從而降低消費(fèi)者前往實(shí)體店的沖動(dòng)。
亞馬遜在專(zhuān)利文檔中表示，下單到收貨之間的時(shí)間延遲可能會(huì)降低人們的購(gòu)物意愿，導(dǎo)致他們放棄網(wǎng)上購(gòu)物。所以，亞馬遜可能會(huì)根據(jù)之前的訂單和其他因素，預(yù)測(cè)用戶(hù)的購(gòu)物習(xí)慣，從而在他們實(shí)際下單前便將包裹發(fā)出。根據(jù)該專(zhuān)利，雖然包裹會(huì)提前從亞馬遜發(fā)出，但在用戶(hù)正式下單前，這些包裹仍會(huì)暫存在快遞公司的轉(zhuǎn)運(yùn)中心或卡車(chē)?yán)铩?/p>
貝索斯“霸道”地將該功能定義為：為了決定要運(yùn)送哪些貨物，亞馬遜可能會(huì)參考之前的訂單、商品搜索記錄、愿望清單、購(gòu)物車(chē)，甚至包括用戶(hù)的鼠標(biāo)在某件商品上懸停的時(shí)間。目前，亞馬遜都會(huì)在正式收到訂單后，再通過(guò)自有倉(cāng)儲(chǔ)中心將商品打包，然后等待UPS等快遞公司的卡車(chē)前來(lái)取貨，最后將商品直接送到用戶(hù)家中，或者通過(guò)中間渠道轉(zhuǎn)運(yùn)到最終目的地。
實(shí)際上，亞馬遜一直在努力縮短配送時(shí)間，擴(kuò)大倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的覆蓋范圍，以便實(shí)現(xiàn)隔日送達(dá)或當(dāng)日送達(dá)。亞馬遜去年表示，它還計(jì)劃利用無(wú)人機(jī)將包裹從倉(cāng)儲(chǔ)中心直接配送到用戶(hù)家中。
為了將這一成本降到最低，貝索斯同意給用戶(hù)一定的折扣，不過(guò)，這一算法難免會(huì)出錯(cuò)，導(dǎo)致退貨成本增加。有人質(zhì)疑這種技術(shù)的效果和可行性，貝索斯說(shuō)道：“如果我們錯(cuò)了，就(將預(yù)測(cè)不成功的已發(fā)貨商品)送給用戶(hù)得了!”。
(參考資料來(lái)自媒體公開(kāi)報(bào)道及《亞馬遜帝國(guó)：杰夫 ·貝索斯與亞馬遜時(shí)代》)
亞馬遜這一用戶(hù)中心觀，基于三大理念：第一是以顧客為出發(fā)點(diǎn)向上追溯;第二是開(kāi)展創(chuàng)造和革命，爭(zhēng)取成為先行者;第三是站在長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問(wèn)題。
