企業(yè)觀察報記者 武詩
山西獨特的文化底蘊加上山西人幾百年來在外經商的傳統(tǒng)形成了晉商票號掌柜與股東的基本價值觀，這種基本價值觀決定了晉商票號人才選拔與培養(yǎng)程序，這些程序從根本上決定了晉商票號群體的總體素質和核心競爭力。晉商在很多年前就制定了一套系統(tǒng)的選人用人制度，時至今日仍有較大的借鑒意義
近日，來自山西的一批記者走上了“尋找晉商領袖”之路，穿過殺虎口，越過晉蒙邊界，一路向北，重走當年西口路。
走西口，是“中國近代史上最著名的三次人口遷徙”之一——從明朝中期至民國初年——400余年的歷史長河中，無數山西人背井離鄉(xiāng)，打通了中原腹地與蒙古草原的經濟與文化通道，帶動了北部地區(qū)的繁榮與發(fā)展。
明清時代，晉商無疑是商人里一顆璀璨的明珠，作為一個地域性的商幫，在歷史的長河中，晉商的足跡遍及天下，興盛繁華達500余年，創(chuàng)造了獨特的商業(yè)文明。在十八、十九世紀的中國，最有錢的商人，不是徽商，不是浙商，也不是粵商，他們集中在山西西部的幾個縣城里，太谷、平遙、祁縣等，這里是中國當時的金融中心，中國的華爾街，這里的財富可以超過朝廷，用富可敵國形容也不為過。晉商的發(fā)展史、用人觀，無不蘊藏著東方特有的管理模式。
晉商的用人觀有幾大突出特點：用鄉(xiāng)不用親，擇優(yōu)保薦，破格提拔……
用鄉(xiāng)不用親——用鄉(xiāng)是為了利用鄉(xiāng)情加強凝聚力，不用親是為了嚴格管理制度，尤其不用三爺(少爺、姑爺、舅爺);擇優(yōu)保薦——擇優(yōu)就是選擇優(yōu)秀的人才，保薦是實行擔保制度，所用之人必須有具備一定地位的人擔保，其問題由保薦人負責;破格提拔是對優(yōu)秀人才打破常規(guī)，破格任用。
幾百年前的用人觀有些放在現在企業(yè)中同樣適用。特別是在人才選拔方面，要實現晉商“貨通天下”、“匯通天下”的夢想，就必須選拔到合適的人才。晉商為了吸引人才打破常規(guī)、破格提拔，用人不疑、用人所長，正是這種以人為本的思想為很多晉商在事業(yè)每個階段的發(fā)展找到了最合適的人才，從而幫助他們實現了最終的理想。
最適合的人才是企業(yè)需要的
在用人之前，首先要選人——找正確的人做正確的事。按現在的錄用標準，第一關自然是“硬件關”。所謂的“硬件”，指的是員工的出身背景、社會層級等。但晉商并非囿于這些條件的束縛，而是給一些的確有能力的人以一展抱負的機會，不論他的出身地位，只要確定是人才，就一定重用，在人才選拔上可謂不拘一格。
關于知名晉商喬致庸，有一個經典的故事。喬家在包頭的“復字號”生意起死回生之后，一個最能干的“跑街”(相當于今天企業(yè)的基層業(yè)務代表)伙計馬荀向喬致庸提出辭號。喬致庸十分欣賞馬荀的能力，便問這位能干的伙計為什么要走，得到的解釋說這是慣例，徒弟滿師后都要離開，因為別處給的薪金更高。喬致庸又納悶掌柜的為什么沒人辭號，答案是掌柜的在生意里頂著一份身股，不但平日里拿薪金，到了四年賬期還可以領一份紅利。
喬致庸問馬荀，若他是“復字號”的大掌柜，這生意該怎么做?馬荀就說自己若是大掌柜，要把生意做出包頭，做到蒙古大草原上去，用內地布匹、鐵器還有日用品和草原上的牛馬做交易，這樣既能使牧民得到便利，也能使內地得到蒙古的牛馬與皮張。喬致庸大為震撼，對馬荀非常信服。
然后，他大刀闊斧地重修店規(guī)，同時聘請馬荀接任大掌柜，鼓勵他將“復字號”的生意做到蒙古大草原上去。這件事震動了“復字號”內外，也震動了整個包頭商界。28歲的馬荀深為喬致庸的知遇之恩所感動，上任之始著手整頓各號，清除害群之馬，帶領喬家“復字號”進軍蒙古大草原。歷史上真正的馬荀幾乎是個文盲，自己的名字都寫不好。商號能寫會算的人有的是，一般不會讓一個文盲管一個大商號，但喬致庸卻不拘一格用人才，把馬荀直接從伙計“提拔”成大掌柜(后來又給了一定股份，就相當于今天很多企業(yè)的總經理)。馬荀最終不負所托，把“復字號”發(fā)揚光大。
一般來說，商號的職工必須經過3年的學習鍛煉才能有幫賬或者有外派的資格，但若有出類拔萃的職工，財東則可給予破格提攜，量才適用。太谷“志成信”票號有一位叫做孟剛的職工，為人謙遜可靠，做事反應靈敏，僅當了半年學徒，就被提升為幫賬。晉商的大掌柜按照慣例通常需要經過層層選拔，才能主持一個商號的事務，然而馬公甫卻能從一個下等伙計升至掌柜，并同時主持祁縣喬家在包頭的兩大字號，其被破格提拔的重要原因就在于晉商量能授權、大膽任用的胸襟和膽識。
對企業(yè)來說，最優(yōu)秀的人不一定是最適合的，最適合的人才是企業(yè)需要的。因此，企業(yè)在選人過程中，應該考慮有關人選的專長，量才使用，遵循人職匹配原則。
尊重人才的歷史階段性價值
晉商的發(fā)展占盡了天時地利人和，在人和方面，不但包括了晉商的選人之道，還包括其用人之道。
任何組織都有其生命發(fā)展周期性，不同時期有著不同的戰(zhàn)略任務。相應地，組織在不同時期就要聘用具備不同素質的人才，人才選聘標準絕非一成不變。因此，應該尊重人才歷史階段性價值，根據組織不同發(fā)展時期的戰(zhàn)略任務，聘用組織所需要的人才，或者培育不適應組織發(fā)展階段的人才，使其適應組織需要，以確保人才對組織的長期適應性。當然，也可以淘汰組織不需要的人才。
喬致庸看中了趕著毛驢賣花生米的落魄秀才孫茂才，高薪聘請，以上賓待之，并且在很多時候都聽得進去這個怪人的逆耳忠言。孫茂才其實就是今天的職業(yè)經理人，工作職責就是制定市場拓展計劃和安度危機的方案。喬致庸前期的成功很大歸功于足智多謀、深謀遠慮的孫茂才。但是后來，孫茂才的金錢欲望日益膨脹，與“董事長”喬致庸的分歧愈加激烈——孫茂才的目標就是做生意賺錢，而喬致庸向往的卻是做大事，做對國家有利、對百姓有利的事。這種分歧最終導致喬致庸把他驅逐出門。
企業(yè)用人，能夠長久任用的一定是德為先之人，而有才無德之人也能為企業(yè)做出很大貢獻，但是需要限制任用。喬致庸以虛懷若谷之心不惜重金任用孫茂才，就是用其所長，在關鍵時期完成其階段性的使命。在孫茂才的目標不再符合企業(yè)發(fā)展方向時，喬致庸也能理智地做到淘汰不適應的人才，符合企業(yè)生命發(fā)展周期。
人才儲備量決定企業(yè)發(fā)展?jié)摿?/strong>
千里馬常有，而伯樂不常有。對于晉商而言，掌柜要有伯樂的眼光，才能慧眼識別伙計中的千里馬，并能做到使之人盡其才，這是達成最終成就的基石。晉商在多年前就制定了一套系統(tǒng)的用人制度，時至今日仍有極大的借鑒意義。
企業(yè)核心競爭力的形成是由人才推動的。一個企業(yè)的發(fā)展?jié)摿τ卸啻螅推淙瞬艃淞恐g有很大關系。企業(yè)的管理和創(chuàng)新活動都離不開人才，招攬到賢才是現代企業(yè)夢寐以求的事。人才的選拔、培訓和提高是一系列連續(xù)的過程。
當晉商號的日升昌改顏料鋪為票號后，生意火爆，日進斗金，開蔚泰厚綢緞店的近鄰侯慶來看得心癢難忍。他也想改行干票號，可自己是外行，又聘不到懂行的能人。正在侯慶來惆悵之際，日升昌大掌柜雷履泰與二掌柜毛鴻翙發(fā)生內訌，勢不兩立。侯慶來的兒子侯蔭昌把握住這個機會，秘密約見毛鴻翙，誠請他過來當票號大掌柜。毛鴻翙欣然受聘，發(fā)誓要超過日升昌，以報知遇之恩。
毛鴻翙來到蔚泰厚上任后，改組蔚泰厚為票號，不到一年就收益頗豐。緊接著，侯蔭昌又果斷地先后將祖上留下來的其他幾個支號非常信任地交給毛鴻翙全部改成票號，同時又給他增加了一俸股金。毛鴻翙感激涕零，又仿東家的做法，從日升昌拉過來兩個業(yè)務高手委以要職，使侯家形成了蔚泰厚、蔚豐厚、新泰厚、蔚盛長、天成亨、蔚長厚“蔚”字六聯(lián)號的票號大集團(又一說是五聯(lián)號)，日漸超過了日升昌后來居上。
據史籍記載，“蔚”字六聯(lián)號前后經營近百年，投入的資本為日升昌的3倍多，在國內各地設分莊160多個，為日升昌的5倍。光緒年間，其家資已達800萬兩，位列當時晉商的首位。
故事的一個重要啟示在于，企業(yè)特別是高層領導應認識到事在人為，得人則興，失人則衰。對人才的重視體現在觀念上、戰(zhàn)略上與具體的行為上。
在明清晉商所處的年代，員工背景調查、面談與簡單的測試為初步判斷員工合格與否的標志。在當代企業(yè)人力資源實踐中，傳統(tǒng)選拔方法依然有效。比如，晉商票號的人才選拔方式提醒當代企業(yè)在招聘過程中，當使用結構化面試與人才測評等綜合選拔技術，在控制人力成本的基礎上選拔最有潛力的員工;在員工提升的過程中，對能力不足的“私人”需要進行抵制，以便真正勝任崗位的人能進入企業(yè)，保證企業(yè)良性發(fā)展。當然，為了與中國面子文化協(xié)調,在選拔與錄用過程中，既要保持一定的員工內部推薦通道，又要解決人情面子與企業(yè)發(fā)展的沖突，即做到“外舉不避仇，內舉不避子”，使人才流向企業(yè)，企業(yè)又能與外部環(huán)境保持和諧。
山西獨特的文化底蘊加上山西人幾百年來在外經商的傳統(tǒng)形成了晉商票號掌柜與股東的基本價值觀，這種基本價值觀決定了晉商票號人才選拔與培養(yǎng)程序，這些程序從根本上決定了晉商票號群體的總體素質和核心競爭力。晉商的經驗，對當代企業(yè)來講是一個寶貴財富。雖然其中難免有不足之處，但是如果當代企業(yè)能做到取其精華、去其糟粕，批判繼承，古為今用，定會對自身發(fā)展大有裨益。
