《企業(yè)觀察報》記者 簡文超
把一群人凝聚成一個整體，再帶領(lǐng)這個整體去完成看似不可能完成的任務(wù)，是每一個管理者最本質(zhì)的責任。
不過，同樣是管理，其效果卻有著天壤之別。有的人異常努力，不斷尋找各種管理新方法去刺激員工的工作熱情，效果卻始終很差，而員工往往會抱怨其“事多”。另一些人似乎毫不費力，他的想法和措施就能獲得全體人員的認同，并迅速被貫徹到具體細節(jié)之中。
戴維·洛根是南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院資深教授，在新書《部落的力量》中，他提出了一個讓所有管理者耳目一新的概念——有人扎堆的地方，就會形成部落，同一個部落內(nèi)的人分享同一套語言系統(tǒng)和行為習(xí)慣。
“普通的公司(不多于150人)就是一個部落，大型的企業(yè)則由幾個部落構(gòu)成。不自覺的口頭禪往往反映著個人的真實心理，而一個部落中流行的詞匯也同樣標定了這個部落的組織水平。”
盡管這是一本講領(lǐng)導(dǎo)力的書，但書中所說的并不是你要做什么事情才能擁有領(lǐng)導(dǎo)力。說得更多的是部落——只有在你理解到部落的5個階段后，你才能夠使用你的能力把你的部落往更高的階段遷移。
這項研究，耗費了戴維·洛根十年時間，在這期間，他深入全球各大企事業(yè)機構(gòu)，從中總結(jié)出了部落的5個階段——人生即煉獄;沒辦法通過自己的能力改變自己的生活;有能力改變自己的生活，卻沒辦法改變社會;不斷尋找對手，證明自己可以無比強大;無敵于天下，探索讓世界變好的各種可能性。
“顯然，部落所處的階段越高，它的自我激勵的水平就越高，所釋放的能量越強大。當部落處于第五階段的時候，他們往往能夠創(chuàng)造歷史，比如創(chuàng)造iPhone的蘋果手機部門。”
了解你的部落
有人的地方就有部落，一個大型的企業(yè)組織，存在無數(shù)的部落。究竟什么是部落?在《部落的力量》一書中，戴維·洛根首先要厘清的便是這個概念，以及與之相伴的部落發(fā)展階段。
戴維·洛根所謂的部落，與傳統(tǒng)的團體或者企業(yè)類似，但又不完全相同。共同的語言系統(tǒng)，可能是部落區(qū)別于團體的最顯著特征。
“部落是一個極為古老的概念，它的形成極為自然，每天面對相同的環(huán)境、相對固定的同事，人們就會形成一個群落。當這個群落產(chǎn)生了某些固定的話題或者語言風(fēng)格(可能是外人不能理解的隱喻，也可能是極易辨認的表述方式)，部落就產(chǎn)生了。”
戴維·洛根認為，任何一個部落，其本質(zhì)都是一套語言系統(tǒng)，“語言形成了某種邊界，我們可以迅速根據(jù)語言判斷某人是否屬于某部落。”
團隊的構(gòu)建是著眼于任務(wù)的，而部落是自然形成的，一個有執(zhí)行力的團隊，必然是以一個高層次的部落為基礎(chǔ)的。
那么，該如何判斷你的部落處于何種層次?戴維·洛根在《部落的力量》一書中介紹了最簡單的準則。
正如前文所述，戴維·洛根把部落分為了五個階段，而要判斷部落處于哪一階段，只需要通過觀察部落成員的箴言即可。
戴維·洛根在書中介紹，在部落的最低層次階段，成員的箴言多是“生活糟透了”;到了第二階段，箴言變成了“我的生活糟透了”;而到了第三階段，箴言即成了“我很牛(但你不行)”;到了第四階段，則成了“我們很牛(你們不行)”;最高階段則是“生命是偉大的”。
事實上，大部分企業(yè)都處于第二和第三階段，這兩個階段的部落成員，大多考慮的是個人的輸贏或者成功，很少考慮到整個部落的狀況，因此，這一階段的團隊也不會是好的團隊。
而到了第四和第五階段，部落成員在考慮問題時，會將自己視為部落的成員，致力于共同的核心價值觀，對彼此負責。
“處于第五階段的部落，部落成員的語言會圍繞無限的潛力以及團隊如何創(chuàng)造歷史進行，這一階段的團隊能創(chuàng)造出不可思議的革新，生產(chǎn)出第一臺麥金托什機(蘋果公司生產(chǎn)的一種型號的計算機)的團隊就屬于這一階段。”
給部落注入價值觀
事實上，戴維·洛根所謂的《部落的力量》，用部落領(lǐng)導(dǎo)力來表述更為合適。他所闡述的，更多的是教你如何通過提高“部落”群眾的能力，來提高整個部落的水準(到達第四、第五階段)。給部落注入價值觀無疑是其中重要的措施之一。
“我們發(fā)現(xiàn)，所有成功的組織都盡可能早地開始討論價值觀，IDEO、安進、世邦都是建立在一系列的共同價值觀之上。”
戴維·洛根在書中舉了安進公司的例子來闡述價值觀對于部落的重要作用。
安進公司是美國一家醫(yī)療科技以及制藥公司，賓德——安進公司前CEO，則是安進價值觀的創(chuàng)立者。
“用賓德的話來說，確定安進公司的價值觀，是他們做過的最重要的事情，領(lǐng)導(dǎo)層基于價值觀選擇雇傭?qū)ο螅屇切┳裱瓋r值觀的人升職，解雇不遵守這些價值觀的人。”
戴維·洛根講述了這樣一個故事：某一天，賓德聽說一位他所雇傭的經(jīng)理被解聘了，非常惱火，但是解雇他的人告訴賓德，“這人與我們的價值觀不符”，賓德只能接受。
為了給安進公司注入價值觀，在擔任CEO期間，賓德最重要的工作就是每月一次的新員工晚會，在會上，他會花上幾分鐘講述這家公司的歷史，讓每一個人“了解企業(yè)的價值觀”。
“他會告訴每個人，公司是如何確立這些價值觀的，以及它們是怎么被使用的。”
那么，該如何確認部落成員以及潛在員工之間共同的、真實的價值觀呢?戴維·洛根在書中介紹了兩個比較有效的小方法。
第一是講述附著價值觀的小故事，再收集聽眾的反饋。“盡管每次項目開始的時候所有人都是陌生人，但是幾個小時之后，每個人都開始講述自己的故事，然后每個人都知道了自己的核心價值觀。”
第二個是詢問一個簡單的問題，然后再加上三到五個開放性的問題。比如說，可以問這樣一個問題：“你最為之驕傲的是什么?”加上開放式的提問之后，你會發(fā)現(xiàn)，這些答案的背后，是一些與價值觀相匹配的行動。
“大多數(shù)公司依據(jù)技能而不是價值觀去選擇雇傭?qū)ο?，所以他們可能會發(fā)現(xiàn)自己不像安進公司那樣擁有共同價值觀，在這種情況下，最關(guān)鍵的是要深入挖掘，找到能夠凝聚人心的價值觀。”
總之，部落領(lǐng)袖需要不斷挖掘，直到找到可以讓團隊變成一個大家庭的價值觀。
進行偉大事業(yè)的潛力
當然，一個成熟的處于第四或第五階段的部落要創(chuàng)造成功，僅僅依靠價值觀是不夠的，資產(chǎn)在其中也起著很重要的作用。
在識別價值觀和確認初步成果之后，部落應(yīng)該轉(zhuǎn)向確認資產(chǎn)的談話中，專注于“我們有什么”的討論。
“資產(chǎn)是部落及成員擁用的一切，包括設(shè)備、技術(shù)、土地、人際關(guān)系、商譽、品牌等等，在資產(chǎn)的確認中，最典型的失誤是只考慮有形資產(chǎn)，而忽略人的教育水平、情感和人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。”
戴維·洛根認為，部落領(lǐng)袖需要考慮兩類部落特殊資產(chǎn)，第一類是核心資產(chǎn)，譬如蘋果公司將鐵桿果粉納入到部落資產(chǎn)之中，利用果粉傳播蘋果品牌。
另一個未開發(fā)的核心資產(chǎn)是公司內(nèi)部每個人的資源網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，公司可以通過這些關(guān)系網(wǎng)獲得更多的可用資源。當然，要做到這一點不容易，員工只有在價值觀和終極價值目標與部落完全吻合的時候，才能將這些分享給部落。
同樣很重要的，對于部落來說，在繼續(xù)向前發(fā)展之前，部落領(lǐng)袖必須確認關(guān)于資產(chǎn)的三個問題。
第一個是資產(chǎn)是否足夠產(chǎn)生成果?如果這個問題的回答是“否”的話，那么部落就應(yīng)該討論“我們應(yīng)該如何建立我們的資產(chǎn)”。
譬如Explorati的案例，因為試圖讓大眾人群加入網(wǎng)絡(luò)游戲，他們被很多廣告客戶視為古怪的游戲人，因此也就很難拿到資金。在公司缺少資金的情況之下，該部落卻擁有足夠的技術(shù)支持。對于他們來說，最有效的便是利用現(xiàn)有的人才，暫時放棄目標，重新塑造臨時目標，著眼于設(shè)計可供游戲出版商銷售的產(chǎn)品，獲得收入，從而生存下來。
接下來便是第二個問題：是否已經(jīng)為行為準備好足夠的資產(chǎn)?如果答案是“否”，那么部落就必須考慮修改行為，以使它的行為需要較少的資產(chǎn)(減少成本)，這些資產(chǎn)包括時間、資金、人力等。
最后就是第三個問題：部落行為是否能夠?qū)崿F(xiàn)成果?如果回答是“否”的話，那么解決方法便是暫停該行為，尋找是否有其他的方法能夠?qū)崿F(xiàn)成果。
“一旦部落設(shè)定了基于價值觀和終極事業(yè)目標的戰(zhàn)略，確定了他想要的成果，檢查完資產(chǎn)，列好行為清單，并且測試完這三個部分之間的相互關(guān)聯(lián)之后，整個部落都會處于興奮狀態(tài)。”
