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一手抓創(chuàng)新 一手固人本

2014-12-16 09:30

做平臺型企業(yè)、組織創(chuàng)新、員工老板化、尊重人、知識共享參與管理

  企業(yè)觀察報記者 尚艷玲

  大變局下,新希望六和、吉利等企業(yè)似乎漸漸找到了管理的新常態(tài):創(chuàng)新和回歸兼顧。一邊使創(chuàng)新成為常態(tài),一邊回歸人本管理

  2014年讓HR最敏感和最感困惑的詞,或許應該是“變化”。2014年的企業(yè)管理界,既有對宏觀經(jīng)濟格局和商業(yè)大環(huán)境變化的困惑、迷茫,也有在實踐中苦苦尋求突破困境、適應新環(huán)境的艱苦努力。

  新希望六和集團(以下簡稱“新希望”)、吉利集團作為傳統(tǒng)行業(yè)里的代表性企業(yè),就在探索通過組織變革和人力資源管理創(chuàng)新,建立企業(yè)的新常態(tài),增強企業(yè)對環(huán)境的適應力以及持續(xù)發(fā)展的源動力。這些實踐探索大致可概括為:一手抓創(chuàng)新,讓創(chuàng)新成為企業(yè)常態(tài)以應對變化,與變化共舞;一手抓人本,回歸人性與價值創(chuàng)造本質(zhì),以不變應萬變。

  新希望六和:

  去掉“傳統(tǒng)”轉(zhuǎn)型創(chuàng)新

  “2015年,我們要做的是接受不能改變的,改變你能改變的”。在12月5日的一次名為《變化時代的經(jīng)營選擇》演講中,新希望六和集團聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官陳春花教授說。在進述如何應對當前“最大難題:變化”時,她稱,對于新希望這樣的傳統(tǒng)企業(yè),“我希望從今之后拿掉傳統(tǒng)這兩個字,任何一個行業(yè)在每一個時間段都是與時俱進的,不存在傳統(tǒng)這個概念。”

  與她的講話相呼應的是,11月15日,在由中國人民大學商學院、中國人力資源理論與實踐聯(lián)盟舉辦的2014(第七屆)中國人力資源管理年會上,新希望六和集團人力資源總監(jiān)李建雄談的是人力資源管理應該“如何管理變化”。

  李健雄介紹,作為一家農(nóng)業(yè)企業(yè),他們堅信沒有夕陽行業(yè),只有夕陽企業(yè)。面對外部環(huán)境的變化,從人力資源角度來說,新希望一方面會堅持過去十多年內(nèi)建立起來的流程規(guī)范以及管理工具和手段。但同時,變化又如此之快,要求人力資源要能很好地適應,轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新因而成為關(guān)鍵。

  新希望六和主要從三方面進行了轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。

  首先是戰(zhàn)略層面上重新定位。過去,新希望六和的定位是制造型企業(yè),更多的是賣產(chǎn)品,現(xiàn)在卻在向搭建企業(yè)平臺的定位轉(zhuǎn)變。未來新希望作為一個企業(yè)平臺,將通過服務內(nèi)部和外部的員工、客戶,拉升產(chǎn)業(yè)鏈兩頭的價值;通過提升客戶、員工的價值,從而獲得企業(yè)的價值。

  其次是推動和促進組織創(chuàng)新。陳春花認為,改革難、轉(zhuǎn)型難最大的原因是組織的思維慣性,如企業(yè)是增長型思維還是非增長型的思維,決定了企業(yè)的所有行為選擇。她的這種理念也影響著新希望的組織創(chuàng)新。

  在新希望,持續(xù)創(chuàng)新經(jīng)過了幾個大的階段:最早是舉辦創(chuàng)新大賽,在企業(yè)內(nèi)部建設創(chuàng)新文化,推廣“人人可創(chuàng)新,創(chuàng)新不打烊”的理念,鼓勵全員進行微創(chuàng)新。后來成立專門的跨部門委員會推動創(chuàng)新,跨部門協(xié)同創(chuàng)新?,F(xiàn)在又成立了事業(yè)部,內(nèi)部孵化創(chuàng)新型公司,并進行創(chuàng)新價值的商業(yè)轉(zhuǎn)化。員工創(chuàng)新成果成熟一個,發(fā)展一個。

  最后是機制創(chuàng)新。機制創(chuàng)新有兩個核心:分配機制和決策機制。如何從傳統(tǒng)的分配機制到建立合伙人制度,新希望提出“員工老板化、老板事業(yè)制化”。決策機制的創(chuàng)新是要快速響應、快速決策,“甩開膀子去干”。

  當然,所有的創(chuàng)新變革并不是沒有原則地猛闖瞎干,它一定是在企業(yè)的核心價值觀引領(lǐng)下的行為選擇,一定是對企業(yè)核心價值觀的傳承和延續(xù),李健雄強調(diào)。

  在大變局之下,企業(yè)的創(chuàng)新突破要成為常態(tài),而不是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的權(quán)宜之計,這在人力資源管理界似乎已達成了某種共識。

  吉利:回歸人性和價值本位

  不忘初心,方得始終;有變化就會有不變。吉利集團副總裁魏梅稱,無論互聯(lián)網(wǎng)時代帶來多大變化,吉利作為一個兩萬多人的制造企業(yè),要實現(xiàn)“讓中國汽車走向世界”的追求,企業(yè)仍然要把尊重人、成就人、幸福人作為人力資源管理的使命。

  在察覺、面對變化的同時,吉利集團堅持回歸到人本管理,通過激發(fā)員工的價值創(chuàng)造能力,提升組織的創(chuàng)新突破能力。

  尊重人、成就人、幸福人。簡言之,就是找到值得吉利尊重的人,然后讓他在吉利的人才發(fā)展平臺上能創(chuàng)造價值、取得成就,并且獲得由之而來的快樂和幸福。

  在招人方面,近年吉利集團與吉利教育聯(lián)合推出了GM1000計劃(吉利認可的千名研究生人才培養(yǎng)計劃)。其中包括面向高潛力后備人才的“熊貓”計劃,面向中基層骨干人員的“金剛”計劃,面向高效運營團隊的“帝豪”計劃,以及國際化人才的“全球鷹”計劃。通過這些專項人才計劃,保障企業(yè)的人才供應鏈,創(chuàng)造人才紅利。

  GM1000計劃最顯著的特點是“定制化”:以培養(yǎng)定制的應用型人才為目標,從學校開始培養(yǎng)認同吉利文化、符合企業(yè)需求,具備吉利所需要的品格、素養(yǎng)的后備人才。

  在互聯(lián)網(wǎng)時代,吉利也在探索運用大數(shù)據(jù)和云管理來成就人。如吉利建設了內(nèi)部信息和知識共享平臺,為員工提供學習標桿和努力方向。在吉利八個生產(chǎn)基地的車間里,工人們通過安裝在車間里的終端設備,既能了解集團的財務、人力資源等信息,也能獲悉其他工廠的效率指標……所有的信息共享后,人的價值創(chuàng)造也就顯性化了。不用去刻意做評價,員工就可以看到他的差距在哪里、努力方向在哪里,以及如何才能達到目標。

  在工作中,人的幸福來源其實不復雜——所有付出能得到認可和回報;能參與企業(yè)經(jīng)營管理決策,體現(xiàn)自己的價值;通過外部支持和自身努力獲得成就。吉利在洞悉人性的前提下,建立了一系列“幸福人”的機制。

  如在吉利營銷體系里建立了“快樂經(jīng)營體”的機制。具體做法是,通過組織的扁平化,讓所有的銷售人員,從經(jīng)銷商到大客戶經(jīng)理都更加貼近市場;讓一線的銷售人員也參與到銷售政策和措施的制定中,使所有的銷售決策和行為都是從客戶那一端出發(fā)。參與,使各個層級的銷售人員不再是企業(yè)經(jīng)營行為的執(zhí)行者,而是經(jīng)營行為的發(fā)起者和成果的收獲者。由此,產(chǎn)品的經(jīng)營就變成了一種人人能參與、大家都沉浸其中的游戲,在這個過程中獲得成長以及由此帶來的快樂。

  創(chuàng)新與回歸的關(guān)系,正如彭劍鋒教授所說,在“新常態(tài)”、新的轉(zhuǎn)型時期,尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代,企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是持續(xù)創(chuàng)新,而創(chuàng)新的核心還是在于人力資源創(chuàng)新。要使人力資源真正成為企業(yè)創(chuàng)新的源泉,一方面要進行管理的創(chuàng)新突破,一方面要求管理回歸到洞悉人性,回歸到以價值創(chuàng)造和奮斗者為本。

  鏈接:HR談創(chuàng)新與回歸

  作者 朱坤 (協(xié)鑫集團人力資源部總經(jīng)理、協(xié)鑫大學常務副校長)

  新常態(tài)下的組織變革關(guān)鍵點在于要讓創(chuàng)新成為常態(tài),從固態(tài)走向變態(tài),這個變態(tài)就是要轉(zhuǎn)變企業(yè)的競爭狀態(tài),“一切皆可改變”。

  從固態(tài)走向變態(tài),企業(yè)要進行轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)化。轉(zhuǎn)型,主要是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和組織轉(zhuǎn)型,對人力資源管理來說要少管多理。轉(zhuǎn)變,人是環(huán)境的孩子,以決策理念、流程的轉(zhuǎn)變促進人才的轉(zhuǎn)變,再通過人才的轉(zhuǎn)變支持產(chǎn)業(yè)和組織轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)化,一方面是組織形態(tài)從做產(chǎn)品到做平臺的轉(zhuǎn)化,另一方面是從中央管控式走向經(jīng)營獨立化的組織管理,最終促使組織價值轉(zhuǎn)化。

  作者 凌震文 (順豐速運集團副總裁、原大眾點評網(wǎng)人力資源副總裁)

  變局下回歸管理本源,我認為從人力資源的角度來說就是“三手”。

  握手。跟員工好好握手。現(xiàn)在企業(yè)招人是最難的,HR能不能幫助企業(yè)找到合適的人,讓員工和你握手、訂下契約,這是個挑戰(zhàn)。

  牽手。一手牽著員工的手,讓他們看到這家企業(yè)發(fā)展的前景;另一只手牽著企業(yè)主的手,幫助提升企業(yè)的健康度和組織能力。同時,牽手是讓員工能夠在企業(yè)文化環(huán)境下對企業(yè)不棄、不移。

 

  放手。不放手,員工就沒法創(chuàng)新,讓他自己去搏一下、思考一下,甚至去撞墻都是他的成長過程,所以我們要舍得放手。

消息來源:企業(yè)觀察報