《企業(yè)觀察報》記者 龐可
創(chuàng)業(yè)公司股份很寶貴，不宜推行全員持股?？稍谛》秶鷥?nèi)由個人出資直接持有公司股份
自去年6月證監(jiān)會發(fā)布《關(guān)于上市公司實施員工持股計劃試點的指導(dǎo)意見》以來，員工持股不僅在上市公司掀起熱潮，創(chuàng)業(yè)型小公司也躍躍欲試。
一方面，在中國，創(chuàng)業(yè)者們愈加重視人才的作用，出于尊重人才、留住人才的目的，他們亟需一種不必付出太多現(xiàn)有成本的方式激勵人才;另一方面，員工們“打工”的心態(tài)正在扭轉(zhuǎn)，越來越多的員工更愿意做決策者、主導(dǎo)者，員工持股讓經(jīng)營者變成所有者，滿足了員工的這一心理需求。
有助于順利度過創(chuàng)業(yè)期
隨著國家政策對創(chuàng)業(yè)者的利好，中小型企業(yè)急劇增加，高新技術(shù)企業(yè)快速發(fā)展，如何留住人才與企業(yè)共同成長是企業(yè)的迫切需求。尤其是對于處于創(chuàng)業(yè)期的中小企業(yè)而言，激勵制度的選擇成為企業(yè)能否順利度過這一時期的關(guān)鍵。
創(chuàng)業(yè)期中小企業(yè)的基本特征是資產(chǎn)數(shù)量較少，經(jīng)營收入絕對值不高，員工數(shù)量少，品牌還沒有在市場大范圍內(nèi)建立起來……這些特點決定了創(chuàng)業(yè)初期的中小企業(yè)要更注重對員工的激勵。創(chuàng)業(yè)初期的中小企業(yè)，決定其生存發(fā)展的相當(dāng)一部分資源實際控制掌握在核心員工手中，要順利度過創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)必須加強核心員工對企業(yè)的依賴性。
越來越多的企業(yè)逐漸意識到，“高薪+情感”的培養(yǎng)模式或許只能在短期內(nèi)留住人才，未必能夠讓人才長期與企業(yè)綁定在一起。企業(yè)都在尋找一種長期、有效的激勵方式。最早被福特公司應(yīng)用的員工持股計劃正在被中國企業(yè)所接受。員工持股計劃是指員工通過貸款購買、現(xiàn)金支付等方式擁有企業(yè)股票，從而以勞動者和所有者的雙重身份參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理。公司治理俱樂部創(chuàng)始人、股權(quán)激勵實戰(zhàn)專家周凌峰認(rèn)為，對于初創(chuàng)期的中小企業(yè)而言，員工持股有利于員工、經(jīng)營者和企業(yè)形成長期、穩(wěn)定的產(chǎn)權(quán)關(guān)系;有利于避免創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)營者或合伙人容易出現(xiàn)的短期行為;有利于緩解高薪的財務(wù)壓力;歸根結(jié)底，員工持股可以幫助企業(yè)順利度過創(chuàng)業(yè)期，并結(jié)成目標(biāo)共同體、利益共同體、事業(yè)共同體。
中歐基金資金業(yè)務(wù)相關(guān)人士說，目前我國員工持股的載體主要有：組建新公司、建立職工持股信托和員工持股會，還有一種是員工以個人出資的形式直接持有公司股份。
對創(chuàng)業(yè)型公司而言，前述幾種形式操作相對復(fù)雜，也會產(chǎn)生成本壓力，所以大多創(chuàng)業(yè)型公司選擇了簡單直接的方式——員工個人出資持股。
推員工持股取決于時機
盡管創(chuàng)業(yè)型公司對員工持股后對企業(yè)產(chǎn)生的正向作用十分期待，但同時也應(yīng)意識到員工持股存在缺陷。例如，可能會給企業(yè)帶來一些重大成本，也可能會產(chǎn)生所有者和經(jīng)營者一體的矛盾和糾紛。上海榮正投資咨詢有限公司合伙人何志聰說，對于一家創(chuàng)業(yè)型公司，是否要推行員工持股計劃?可以從主動和被動兩個角度考慮。
所謂主動，是要看一下在企業(yè)發(fā)展壯大的過程中，公司是否逐步涉及到了各個產(chǎn)業(yè)板塊?老板的觸手是否已經(jīng)不夠多不夠長而漸漸開始力不從心?如果出現(xiàn)這類情況，則老板就亟需培養(yǎng)一批核心的經(jīng)營者(或者稱為合伙人)來負(fù)責(zé)各個板塊的工作。此時，無論從內(nèi)部提拔或者筑巢引鳳都需要機制的建立，而單純以高年薪吸引人才的效果一般都不理想。由于年薪的短期性強，不具有長期捆綁的效應(yīng)，應(yīng)該靠股份的授予和分享:一是表現(xiàn)大股東的胸懷，體現(xiàn)分享與共贏;二是對于員工而言更有長期的歸屬感，這是公司對于個人價值的認(rèn)同，引導(dǎo)付出與收益成正比的理念。在一個發(fā)展勢頭良好的公司，老板應(yīng)主動推行員工持股。
所謂被動，主要是由于同行業(yè)競爭壓力大，人才流失太快，公司從零開始培養(yǎng)的中堅力量、業(yè)務(wù)骨干，最終都送給了競爭對手。老板在行業(yè)大潮中感受到了留人的重要性，同時發(fā)現(xiàn)漲薪已經(jīng)無法達(dá)成目的，員工都在為自己索要公司股權(quán)，需要股東身份的認(rèn)定。在被動的形勢之下，公司必須選擇推行員工持股計劃。
員工持股機制形成后，公司的經(jīng)營問題不僅與老板個人利益相關(guān)，還能形成所有員工之間的相互監(jiān)督，維護(hù)共同的利益?？梢哉f，除非有一些內(nèi)在的因素導(dǎo)致公司不具備員工持股的天然條件，否則創(chuàng)業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中都需要激勵機制來進(jìn)行支撐和擴(kuò)展。
老板對股權(quán)稀釋忍受度幾何
雖然整體而言創(chuàng)業(yè)公司都應(yīng)以員工持股作為公司內(nèi)部驅(qū)動力，但基于創(chuàng)業(yè)公司的基本特點，公司在推行員工持股計劃時是否具有足夠的吸引力還要看該行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)的發(fā)展勢頭。員工持股對企業(yè)最基本的條件是股權(quán)結(jié)構(gòu)無糾紛、無隱形股東。“最重要的是老板要講誠信。”周凌峰認(rèn)為這是員工持股能否成功推行的隱含前提之一。
“如果老板不誠信，缺乏組織信任度，我建議就不要做員工持股。沒有基礎(chǔ)的信任度是無法談文化、夢想的。根據(jù)馬斯洛需求層次理論：首先要滿足安全上的需要，工作職位財產(chǎn)的保障，再談自我實現(xiàn)和企業(yè)文化，不能顛倒主次。”何志聰說。
不僅員工是否愿意接受員工持股計劃取決于對老板的信任，一個創(chuàng)業(yè)型公司，拿出多少股份來推行員工持股是最合適的也取決于老板。“拿多少股份出來，取決于老板對股權(quán)稀釋的忍受度。”鑒于需要從自己手中拿出股份來讓員工持有，周凌峰認(rèn)為，老板對創(chuàng)業(yè)型公司員工持股也必須有對未來股權(quán)稀釋的布局，尤其要考慮到新員工加入、引入PE、未來上市等問題。“一般以三個三分之一的原則來設(shè)計股權(quán)分配問題，三分之一的股權(quán)作為期權(quán)池用來激勵未來加入公司的員工，由CEO代持，投票權(quán)屬于CEO;三分之一要留給未來的PE;剩下的三分之一可以用來做現(xiàn)有的員工持股, 原始股根據(jù)能力和職務(wù)一次性分配，建議CEO拿到15%以上，產(chǎn)品、技術(shù)成員再根據(jù)資歷和能力分配。”
員工持股除了取決于老板的一些主觀因素和其自身問題外，一般認(rèn)為，如果公司存在以下問題，仍不建議推行員工持股計劃：財務(wù)不夠公開和透明化，尤其是存在沒有進(jìn)行工商登記的虛擬股份;有平均主義文化的公司，如果人人都有且沒有主次，那么找不到最終負(fù)責(zé)任的人，缺乏結(jié)果驅(qū)動動力;大股東還沒有明確的對于員工持股比例、對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)想法的，建議不要輕易進(jìn)行分配，股權(quán)的稀缺性決定了其授出的謹(jǐn)慎性。
和君咨詢集團(tuán)股權(quán)激勵業(yè)務(wù)合伙人路明也贊同謹(jǐn)慎推行員工持股，他說：“股權(quán)是稀缺資源，它不像現(xiàn)金，沒有了可以再賺，股權(quán)一旦給出去，輕易收不回來。所以，股權(quán)要激勵核心骨干人才，而且從價值貢獻(xiàn)遵循的二八法則來看，20%的核心骨干貢獻(xiàn)80%的利潤收益，因此員工持股也不可能平均化，在股權(quán)有限的情況下只能盡量激勵核心員工。”
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美國聯(lián)航公司的員工持股
美國聯(lián)合航空公司實行員工持股計劃始于1994年。在原克萊斯勒副董事長杰拉爾德·格林沃爾德的領(lǐng)導(dǎo)下，聯(lián)合航空公司被其員工以50億美元收購，短短18個月之后，聯(lián)合航空公司超越了所有競爭對手。當(dāng)時，聯(lián)合航空公司83000名員工的生產(chǎn)效率不斷上升，不滿大大下降。
員工們購股的辦法是：聯(lián)合航空公司的員工用削減15%的工資換取公司55%的股票和董事會12個席位中的3個。自從員工持股計劃實行之后，聯(lián)合航空公司股票上漲了一倍多。
在員工持股制度的推動下，聯(lián)合航空公司改變刻板的管理風(fēng)格。取消了多有怨言的體重限制，將總部大樓隔開管理人員辦公室的玻璃門去掉。格林沃爾德創(chuàng)辦了由6名員工組成的“工作組”，考察從減少工人病假到改善現(xiàn)金管理等各種問題。還讓員工參與決策管理。1995年，當(dāng)聯(lián)合航空公司考慮收購美國航空公司時，格林沃爾德征求工會領(lǐng)導(dǎo)意見。工會領(lǐng)導(dǎo)介紹了大部分航空公司兼并失敗的原因，格林沃爾德聽后放棄了兼并打算，這種做法在當(dāng)時極為轟動。
這次的事件讓其他公司也看到，員工的高層次介入并沒有產(chǎn)生早些時候擔(dān)心的董事會內(nèi)部糾紛。董事會成員說，評估兼并美國航空公司一事將董事會變成了一個整體，每個人都本著對股東負(fù)責(zé)的精神。最后，董事會用不著投票就解決了問題。
不僅如此，聯(lián)合航空公司的整體開支還得到了改善，這是由于員工在購股時同意把勞動力成本降低7%。而實際上，當(dāng)年美國勞動力成本上升了2%。美國聯(lián)合航空公司也成了成功推行員工持股計劃的經(jīng)典案例。
