面臨著市場狀況銷售不利，企業(yè)的自有資金嚴重不足，銀行壓縮銀根，項目開發(fā)貸和按揭貸核審異常嚴格的情況下，工程不能停工，只能放慢腳步，但又面領著延期 交房所帶來的一系列的問題，而施工單位的工程款就像催命符一樣考驗著每一家中小型房地產公司的掌舵人；唯一能夠幫助這些中小企業(yè)的只有為數不多的幾條路， 私募基金；擔保公司以及信托公司！但這些辦法的高額財務成本又讓這些掌舵人就像飲鳩止喝一樣！不做，現下就死，做了，以后可能會死！那只有保住現下活著吧！
最近和一位老師一直在探討這個話題，在當下的中國，房地產企業(yè)面臨著重新洗牌，更多的中小型房地產企業(yè)將會被動的慘遭行業(yè)淘汰，在這樣大的環(huán)境下，作為這個行業(yè)的HR從業(yè)者，將要如何自救？
那么，作為在這樣類型的企業(yè)里面的HR，面對著幾乎紛擁而至的要賬，鬧事，退房的人潮；內憂外患，怎樣站在總經理的角度上，真正的做好參謀，幫助企業(yè)渡過寒冬？
首先，企業(yè)要度過這樣的階段，他不是解決一兩個問題，作為企業(yè)的HR負責人，要適時的調整我們所謂的人力資源方向，目前這種階段，作為企業(yè)要實現既定的目 標的前提和條件要進行分析，企業(yè)能否度過困難時期，不在于老板個人的能力如何，這畢竟是短期的行為；主要在于在老板的身邊，是否有著一個在各自負責的領 域，能夠獨當一面的幾個核心的高管團隊，例如：經營副總，以保障企業(yè)的業(yè)績正常推進，財務副總，保證企業(yè)的各項資金戰(zhàn)略落地實現，行政副總，保證企業(yè)內循 環(huán)正常運轉；如果沒有這樣的團隊，那就真的很玄乎了，民營企業(yè)老板多數比較攬權，他們的精力總有顧此失彼的時候，那度過了這一次，下次呢？
所以，作為企業(yè)的HR，可以適時的和老板建議，在人才戰(zhàn)略問題上解決老板的后顧之憂；不要去談什么績效管理，薪酬變革等等具體的操作問題；這些問題重要不 重要，重要，但不至于重要到作為老板當下要解決的；作為老板當下要解決的首先是企業(yè)的生死存活問題，沒有精力和你談什么平衡計分卡，什么KPI；所以，你 也就省省吧！
如果這個問題解決了，老板接受了，作為HR的老大來講，怎樣給這些外聘的高管團隊的空降兵一個讓他們能夠生存的土壤和環(huán)境，讓他們放手在自己的領域發(fā)揮各 自的能力，不要說這些問題與你沒有關系；幾乎所有的民營企業(yè)老板對于空降的高管都有著一種既要馬兒跑，又不給馬兒吃草的防賊似的心理戒備；試想一下，如果 這些人不存在了，老板解決不了所有的諸多的問題，你能否代替他們搞定這些，如果不能，企業(yè)能否存在，那作為HR的存在價值在哪里？
當然，作為空降高管的到來，勢必引起企業(yè)文化和其的沖突，怎樣權衡這種厲害關系，一方面是維護內部運營規(guī)則的HR高管，一方面是天馬行空的有著非凡專業(yè)能 力的運營高管，不管，勢必造成企業(yè)文化的破壞，管，這些高管強勢的自我優(yōu)勢對你的這些問題不屑一顧，如果這種沖突上升到老板的層面，老板如果維護企業(yè)的這 種文化，則幾次以后，空降的也就飛空了！
面對很多HR以及民營老板的這種心態(tài)，我認為大可不必，在企業(yè)的發(fā)展或初創(chuàng)階段，不必拘泥于太多的細節(jié)管理上，讓高薪聘請的空降兵有太多的難以適應；比如 說打卡，有些老板固執(zhí)的認為只有這樣他才覺得心里踏實，再比如說工裝等等問題，說直了，這些具體的事情難道真的和他們給你企業(yè)所帶來的價值相衡量嗎？作為 HR，要做的就是向上溝通，至少影響老板，利用你自己的專業(yè)知識，如何針對于他們建立起一種有效的長期激勵機制，以確保他們業(yè)績的不斷創(chuàng)造！
胡言亂語的說了一些，只想說明幾點，企業(yè)的很多問題不是老板個人可以搞定的，確保高管團隊各自能力的發(fā)揮；其二，作為企業(yè)HR的老大，要以正確的心態(tài)去平 衡高管團隊和老板之間的一些理念沖突；其三，當企業(yè)在這一種大環(huán)境下，沒有了業(yè)績支撐，所有再專業(yè)的人力資源管理活動都是蒼白無力的！僅此而已?。ㄎ?陜西宏潤集團行政副總裁、三茅專家團成員麻紅衛(wèi)）
