出了北五環(huán)，北京城的喧囂漸行漸遠(yuǎn)。華泰汽車大廈靜靜地坐落于朝陽區(qū)立水橋一角，2012年初華泰汽車集團(tuán)總部搬遷到此。在這里，我們見到了華泰汽 車集團(tuán)董事張宏亮。在經(jīng)營華泰汽車北京“華泰元田”旗艦店五個月后，張宏亮的工作重心也從旗艦店的管理轉(zhuǎn)移到集團(tuán)總部的事務(wù)上來。
28歲，正是邁向而立之年，張宏亮在父親張秀根的引導(dǎo)下，已經(jīng)有了嚴(yán)格的個人職業(yè)規(guī)劃：先進(jìn)入華泰汽車銷售公司，接觸并熟悉汽車業(yè)務(wù)；其后負(fù)責(zé)組建和運(yùn)營旗艦店；旗艦店運(yùn)營進(jìn)入正軌后，再調(diào)回銷售公司；接下來還要去華泰汽車研究院、財(cái)務(wù)部歷練。
如今，張宏亮已經(jīng)走完規(guī)劃的第二步。如果一切順利的話，六到七年后，他將接手華泰汽車。
張宏亮選擇投身汽車行業(yè)，不僅是父親的期許，也是他內(nèi)心的選擇：“我喜歡做實(shí)業(yè)，尤其是做汽車，一款汽車從設(shè)計(jì)到面向大眾，能親歷造車、賣車的整個過程，我感覺很踏實(shí)。”
準(zhǔn)掌門人的歷練
作為百億資產(chǎn)企業(yè)的接班人，張宏亮深知自己在企業(yè)管理上經(jīng)驗(yàn)尚缺：“管理一個企業(yè)并發(fā)展壯大，關(guān)鍵是‘要上心’?，F(xiàn)在我還處于學(xué)習(xí)階段，正在積累經(jīng)驗(yàn)。”
張宏亮16歲留學(xué)英國，主修國際企業(yè)管理專業(yè)，拿到金融學(xué)碩士學(xué)位后回國。他在國外學(xué)習(xí)的幾年，正是華泰汽車剛剛起步的階段。身在國外，華泰的發(fā)展 卻仍然是他心頭所掛，當(dāng)在法蘭克福機(jī)場看到很多日系、韓系汽車時，張宏亮決心日后“要將華泰汽車打造成中國人自己的品牌，推向世界。”
2000年，父親張秀根建立華泰汽車公司，很快引進(jìn)了現(xiàn)代汽車的技術(shù)平臺，打造了華泰吉田、特拉卡和圣達(dá)菲三款車型。華泰率先進(jìn)入SUV市場，卻在2004年開始大發(fā)展的時候遭遇瓶頸。
盡管沒有親歷其中波折，張宏亮對華泰的發(fā)展也有了新的思考，“SKD散件引進(jìn)組裝的合作方式制約了華泰的發(fā)展。最終選擇自主研發(fā)動力總成的路線，是華泰在過去十年里沉淀出來的差異化道路。”
2010年，華泰汽車成立十年后，彼時26歲的張宏亮開始參與華泰汽車第二個十年的事業(yè)。剛進(jìn)入華泰汽車銷售公司的時候，張宏亮的主要任務(wù)就是聽會。熟悉汽車業(yè)務(wù)后，被外派籌建華泰直營旗艦店。
位于北京東四環(huán)的華泰元田旗艦店，就是張宏亮獨(dú)立負(fù)責(zé)的第一個項(xiàng)目。“這是我獨(dú)立運(yùn)營的第一家店，從裝修、審批到進(jìn)車都是我親自安排的，父親也沒有給我特權(quán)賒車，完全獨(dú)立核算，現(xiàn)在每個月的銷量還不錯。”
熟悉了4S店的經(jīng)營管理，張宏亮的注意力開始轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品上來。“產(chǎn)品力對自主品牌很重要。半年內(nèi)我會把主要精力放在華泰汽車的質(zhì)量管控上。”他和研發(fā)部門一起調(diào)研，將華泰車型的問題列在了一張清單上，小到座椅的質(zhì)料、換檔干澀等細(xì)節(jié)，都逐一調(diào)校。
在華泰大廈樓下，除了華泰的車型，也停了不少奧迪車。張宏亮說，“我會去開不同的車，拿華泰汽車作比較。比如坐在奧迪A6上，感受到不一樣的駕乘舒適性，再開華泰的車，我就知道華泰該怎么努力。“
打造華泰樣板店
張宏亮親自操刀的旗艦店即將正式營業(yè)，全新的銷售和服務(wù)流程也將逐步向重點(diǎn)市場推廣。
華泰元田店更像是一塊試驗(yàn)田，為全國的經(jīng)銷商摸索經(jīng)驗(yàn)。
張宏亮說，“同樣的車，有的店賣的好，有的店賣的不好。華泰需要把控整個經(jīng)銷商體系，不光是給經(jīng)銷商提供車，還要輸出管理經(jīng)驗(yàn)。”
“打造出一個樣板店來，力求形成一套標(biāo)準(zhǔn)流程，再向全國推廣。”張宏亮在旗艦店的管理上對標(biāo)上海通用，在他看來，上海通用的管理不僅引進(jìn)了通用汽車的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，還結(jié)合了上海人做事的精明特性，值得華泰借鑒。
當(dāng)初華泰元田店裝修時，張宏亮下了不少功夫，從地板、墻面到擺臺的位置、華泰的標(biāo)語所有的細(xì)節(jié)都親自琢磨。
“4S店不論大小，主要在于‘精’，別人進(jìn)了店面以后，感覺不到跟合資品牌有什么差距。“張宏亮說，“華泰經(jīng)銷商有A、B、C、D、E五級。在三四線城市建立E級網(wǎng)點(diǎn)，展廳門面可能很小，或者只能擱四五臺車，但是也有維修服務(wù)功能，以精為主。”
近5個月的經(jīng)銷店管理讓張宏亮對終端業(yè)務(wù)有了更真實(shí)的體會，“過去華泰對經(jīng)銷商的把控不夠，影響了客戶滿意度。”國內(nèi)自主車企越來越重視經(jīng)銷商渠道 的管理，張宏亮也注意到競爭對手長城汽車已經(jīng)將戰(zhàn)略重心調(diào)整到“客戶滿意“上來。“有了好的產(chǎn)品，市場就會認(rèn)可。而有了產(chǎn)品力，沒有渠道也是不行的。”
治堵限購政策出臺后，北京的汽車經(jīng)銷商經(jīng)歷了洗牌，不少自主品牌收縮戰(zhàn)線，向低級別市場轉(zhuǎn)移。選擇在這個時候建立華泰元田旗艦店，不得不說是一個挑戰(zhàn)。而在張宏亮看來，“一線城市雖然不是華泰的主戰(zhàn)場，但也是絕對不能放棄的陣地。”
“在一線城市建立旗艦店、形象店，重點(diǎn)宣傳品牌。以旗艦店為核心，再向下發(fā)展二三級網(wǎng)絡(luò)。”張宏亮介紹說，華泰正在大力拓展網(wǎng)絡(luò)，計(jì)劃每年新增100家銷售網(wǎng)點(diǎn)。
而傳統(tǒng)的4S模式，建店成本高昂，動輒上百萬的投入，靠縣級市的購買力很難收回成本。張宏亮也思考過這個問題，他說：“華泰會在當(dāng)?shù)赝顿Y建立形象店，培養(yǎng)銷售員，運(yùn)營走上正軌后再出租或者賣給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商。”
有了華泰元田的成功案例，張宏亮迫切想把更多更好的經(jīng)驗(yàn)推廣給華泰其他的經(jīng)銷商。“成熟的流程和完善的制度能加快品牌軟實(shí)力的提升。”
“船小好掉頭”
國際經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)背景讓張宏亮對“拉美陷阱”印象深刻，“中國人均GDP已經(jīng)達(dá)到了五千美金，再往上八千美金是個檻兒。不扶持民族品牌，不做出幾個世界級的自主品牌來，中國很有可能步入所謂的拉美陷阱。”
在張宏亮看來，如果還像當(dāng)年華泰與現(xiàn)代的SKD合作模式，自主品牌很難有大的發(fā)展。“發(fā)動機(jī)和自動變速器都是從韓國引進(jìn)，供應(yīng)不足，影響組裝，新車無法上量。核心技術(shù)掌握在別人手里，當(dāng)市場向好的時候，我們前面的路卻被擋住了。”
“到了2006年，有兩條路擺在華泰高層面前，一條路是繼續(xù)拿已有的資金、資源來投入生產(chǎn)新車型，像奇瑞、吉利一樣去擴(kuò)張市場，另外一條路就是打造核心競爭力，發(fā)展核心技術(shù)與核心零部件。華泰選擇了第二條路線，開發(fā)自己的發(fā)動機(jī)和自動變速器。”
“船小好掉頭”，在張宏亮看來，“自主品牌起步晚，但創(chuàng)新能力強(qiáng)。”作為民營自主企業(yè)，華泰一方面吸收其他車企的成功經(jīng)驗(yàn)，一方面不斷審視自身的問題，適時調(diào)整戰(zhàn)略。
華泰過去在車型開發(fā)上存在不足，首款中高級車B11上市兩年，但一直未能上量。“B11在開發(fā)上花了很長時間，就像一塊試驗(yàn)田。因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不夠，最初有些設(shè)計(jì)考慮的并不是很到位。”
張宏亮看好大眾汽車的平臺化模式，“華泰現(xiàn)在走的也是平臺化開發(fā)，首先把平臺確認(rèn)了，之后再模塊化。”目前華泰正在梳理各個平臺的型譜，包括圣達(dá)菲、特拉卡和B11。后期開發(fā)的車型首先考慮平臺優(yōu)化，比如規(guī)劃中的A25車型可能作為圣達(dá)菲二代，采用圣達(dá)菲的底盤來開發(fā)。
“沒有B11，也就不會有寶利格、B21。后續(xù)開發(fā)的車型，包括A25，我非常有信心，在這些車型上B11所有的缺點(diǎn)幾乎都得到改進(jìn)，今后的市場增 長我認(rèn)為不是問題。”張宏亮特別提到了華泰將上市的新車B21，“B21是華泰汽車未來放量的車型，定位家庭型轎車，售價(jià)在10萬元以內(nèi)。”
B21并沒有在剛剛過去的廣州車展上正式推出，張宏亮表示，“新車上市不能操之過急，首先要保證各方面的品質(zhì)到位，再向市場鋪貨，等新車到店后，再宣布上市。”
包括圣達(dá)菲、B11，華泰以往很多車型價(jià)格高，平均十五萬元左右的價(jià)位普遍高于其他自主車型，造車成本降不下來，很難有價(jià)格優(yōu)勢。
對此，張宏亮深有體會：“不同時期企業(yè)的著重點(diǎn)是不同的。華泰以前局限于品質(zhì)的打造，忽視了銷量。今后的新車型就是要占領(lǐng)市場。”
華泰已經(jīng)開始調(diào)整戰(zhàn)略，分層次去打市場。在SUV市場，老車型圣達(dá)菲的價(jià)格被拉底，主打經(jīng)濟(jì)型SUV。而新推出的寶利格系列定位中高端，運(yùn)用雙T動力優(yōu)勢，走高品質(zhì)路線。
押寶柴油車
在張宏亮看來，柴油發(fā)動機(jī)和自動變速器技術(shù)是華泰汽車的核心競爭力。“華泰柴油乘用車與同排量汽油機(jī)相比，可實(shí)現(xiàn)節(jié)油30%。”
“中國的原油進(jìn)口已經(jīng)達(dá)到57%，再過20年，對外依存度可能達(dá)到70%，這是一個非?？膳碌臄?shù)字。當(dāng)能源的壓力越來越大，華泰則認(rèn)定柴油車市場是一片藍(lán)海。”
張宏亮回憶父親張秀根當(dāng)年為了引進(jìn)歐洲的先進(jìn)技術(shù)，曾經(jīng)一年內(nèi)30多次往返歐洲談合作。以誠意打動了對方，最終引進(jìn)了意大利VM的發(fā)動機(jī)和ZF自動變速器技術(shù)。
意大利VM公司為現(xiàn)代汽車、克萊斯勒、雪佛蘭、路虎提供發(fā)動機(jī)，華泰引進(jìn)技術(shù)并消化吸收，已經(jīng)獨(dú)立掌握了柴油機(jī)技術(shù)，覆蓋1.5、2.0、2.5、 2.8、3.0不同排量，并在鄂爾多斯建立了三十萬臺產(chǎn)能的柴油平臺生產(chǎn)基地。“包括力帆、黃海汽車、上汽通用五菱以及中國的第二代軍車都采用華泰生產(chǎn)的 柴油發(fā)動機(jī)，已經(jīng)達(dá)到歐五標(biāo)準(zhǔn)”
張宏亮至今仍然佩服父親當(dāng)年的遠(yuǎn)見，他打了個比方，“中國汽車的節(jié)能環(huán)保有三條腿，第一是挖掘傳統(tǒng)汽油機(jī)的潛力，小型化、增壓化，第二是柴油機(jī)技術(shù)，第三條路是電動車與混和動力車。三條腿支撐中國，少了哪一條腿都不行。”
除了引進(jìn)技術(shù)平臺，華泰還成立了發(fā)動機(jī)和自動變速器研發(fā)院。華泰從意大利ZF公司引進(jìn)的4速、6速自動變速器是縱置技術(shù)，而國內(nèi)普遍采用橫置技術(shù)， 簡單的引進(jìn)是不夠的，研究院還要進(jìn)一步將其轉(zhuǎn)化為橫置技術(shù)。ZF公司在國外為奔馳、寶馬提供變速箱，華泰引進(jìn)國內(nèi)后，與柴油發(fā)動機(jī)搭配，可減少二氧化碳排 放25%，動力提升50%。
“歐洲柴油乘用車市場份額已經(jīng)占到50%，而中國柴油轎車市場占比不到1%。” 張宏亮相信，伴隨著柴油車的優(yōu)勢越來越明顯，未來政府將逐步加大柴油車的推廣力度。
在國內(nèi)轎車柴油化的大幕拉開之前，企業(yè)自身的營銷政策對柴油車的推廣顯得尤為重要。華泰今年以來對銷售的每輛柴油車型補(bǔ)貼1萬元，倡導(dǎo)“汽柴同價(jià)”。因?yàn)椴裼蜋C(jī)的成本比汽油機(jī)高，寶利格柴油版車型原價(jià)12.97萬元，萬元補(bǔ)貼后，與汽油版車型11.97萬元保持同價(jià)。
“不僅僅是轎車，未來SUV的方向也是要柴油化。光小型化還不行，降低油耗，SUV這條路才能持續(xù)走下去。”張宏亮舉了個例子，“寶利格柴油版車型的百公里綜合油耗是6.3L，而汽油版車型的百公里油耗是9L。”
“華泰明年將爆發(fā)”
在汽車行業(yè)中，張宏亮最推崇的企業(yè)有兩家，一個是德國大眾，一個是長城汽車。
“華泰汽車的創(chuàng)新是階段性的，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。”張宏亮的言語之間不乏對長城汽車的比照。
與競爭對手長城汽車相比，華泰汽車的發(fā)展相對緩慢。因此，外界對華泰2015年50萬輛的產(chǎn)銷目標(biāo)，多持懷疑態(tài)度。對此，張宏亮說：“過去十多年，華泰汽車在企業(yè)管理、企業(yè)文化方面累積經(jīng)驗(yàn)，基礎(chǔ)條件具備了就會爆發(fā)。”
華泰的模式被認(rèn)為是汽車產(chǎn)業(yè)的“第六套發(fā)展模式”，先發(fā)展核心技術(shù)與核心零部件，再發(fā)展整車。目前華泰擁有的30萬臺清潔柴油發(fā)動機(jī)，45萬臺自動變速器和35萬臺整車生產(chǎn)能力為其發(fā)展整車奠定了基礎(chǔ)。
今年前十個月，華泰主打車型圣達(dá)菲共銷售4萬臺，基本完成預(yù)期目標(biāo)。多年的技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)到了回報(bào)期。今年汽車市場微增長，華泰汽車增長超過100%，華泰人越來越有信心。
“明年將是華泰集中爆發(fā)的一年，”張宏亮說：“后續(xù)還有很多新車型支持。”
華泰汽車日前公布了未來幾年的產(chǎn)品戰(zhàn)略，對SUV、A、B、MPV各細(xì)分市場進(jìn)行了全面規(guī)劃。緊湊型家轎B21很快會上市，B21之后還有B22；SUV車型方面，華泰將開發(fā)與特拉卡同級別的車型，代號為T12，此外還有代號為A35、A25兩款小型SUV。
有人說，華泰汽車是“二次創(chuàng)業(yè)”，張宏亮并不認(rèn)同這一說法。他認(rèn)為，前十年的累積是必要的，在此之上的創(chuàng)新是階段性的，而不是顛覆性的。
明年對華泰來說是關(guān)鍵的一年。華泰與寶騰汽車的合作內(nèi)容將見分曉；建立海外銷售公司，以SKD的合作方式進(jìn)入俄羅斯、印度、巴西等海外市場……明年華泰還將向十萬臺銷量發(fā)起沖擊。
后記
見到張宏亮之前，他正在總部面試新人。理解華泰的企業(yè)文化是他對員工的要求之一。近兩年華泰高層頻繁更迭，眼下亟需穩(wěn)定的管理文化。
在張宏亮看來，企業(yè)管理很重要的三個方面制度、文化和薪酬，華泰正在完善。在長安集團(tuán)任職多年的王惟加盟華泰，一個很重要的原因是，他相信“3到5年內(nèi)華泰將成為中國增長最快的車企。”
正如張宏亮所說，“留給自主企業(yè)的時間不長了，用不到十年，可能五到六年的時間，如果實(shí)力沒有增強(qiáng)，意味著之后的處境會更惡劣。”
幾乎與華泰同時起步的長城汽車已經(jīng)進(jìn)入國內(nèi)車企的第一梯隊(duì)。明年發(fā)力的華泰汽車，步伐還要再快些。
