整理丨何洋
【億邦原創(chuàng)】很多人說，2024年真正開啟了中國企業(yè)的大航海時代。
消費品領(lǐng)域，無論哪個品類，都很難不聽到“能不能出海？怎么出海？”的討論。也不止消費品，工業(yè)品、技術(shù)、服務(wù)等行業(yè)都在探尋走出去之路。而話題中心也不局限于跨境電商、線上市場，而是全方位、全渠道的出海。
一方面，國內(nèi)消費市場的煉獄式內(nèi)卷迫使大家換個賽道求生；另一方面，中國品牌在全球范圍內(nèi)的影響力開始顯現(xiàn)，我們迎來從有形的產(chǎn)品出海向以品牌為核心的無形資產(chǎn)出海的轉(zhuǎn)型。更重要的是，出海，具備全域擴張的機會。
不過，若要問起出海從業(yè)者今年有沒有感受到市場繁榮，一個普遍認(rèn)同的答案是：談不上欣欣向榮，但至少是平穩(wěn)增長，而非平均增長。
蛋糕沒有縮小而是還在擴大，但分蛋糕的人越來越多，行業(yè)門檻和從業(yè)者綜合素質(zhì)都在不斷提高。在上一波出海浪潮中，基于巨大的平臺流量紅利，只要敢干，就有很大的贏面，但如今，低垂的果實不復(fù)存在。想要分到一塊蛋糕，光有一兩個長板已不足夠，企業(yè)需要把自己修煉成“多邊形戰(zhàn)士”，從用戶洞察、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷科技，到供應(yīng)鏈支撐、物流履約、售后服務(wù)，再到人才建設(shè)、組織管理，方方面面都要構(gòu)建起新的競爭力。
這是一個需要耐心生長的過程——只有深深地向下扎根，才能有后續(xù)的枝繁葉茂。
就像嘉御資本董事長兼創(chuàng)始合伙人衛(wèi)哲對中國品牌出海的打法建議：“快而不急”。即決心和行動要快，但結(jié)果不能急。
圍繞“耐心生長”這一主題，包括名創(chuàng)優(yōu)品、易達(dá)云、中國物品編碼中心、極?？萍?、灝米科技、麥瑞克、洛克兄弟、里斯戰(zhàn)略定位咨詢、佳簡幾何、FUNNYFUZZY、閃極科技、TOTWOO、大魚智行、螞蟻國際Antom、準(zhǔn)則財稅和新科技、映趣科技、Cool-Vita等在內(nèi)的二十幾位嘉賓代表，應(yīng)億邦動力之邀，于12月5日匯集在上海，共同為中國品牌的全球化發(fā)展尋路。
這場盛會吸引近千人到場，既是一次年度大盤點，也是一個開啟行業(yè)新認(rèn)識的能量場。怎么找準(zhǔn)市場切口？怎么提高供應(yīng)鏈效率？怎么打造全球化品牌？怎么制定全渠道策略？怎么做好本土化運營？怎么搭建全球合規(guī)架構(gòu)？怎么應(yīng)用AI降本增效？這些問題的答案在全場嘉賓們的分享和交流中一一展開。
在此，我們摘取嘉賓分享的部分精華內(nèi)容，以饗讀者。
01
全球化，中國企業(yè)必須抓住的時代紅利
? 國家服務(wù)貿(mào)易創(chuàng)新發(fā)展引導(dǎo)基金執(zhí)行董事任正浩：
我們認(rèn)為，跨境電商是中國品牌出海的關(guān)鍵路徑。為什么？因為全球傳統(tǒng)零售格局，尤其在發(fā)達(dá)市場，零售鏈條、產(chǎn)業(yè)格局是固化的，多級代理模式下，巨頭霸占著鏈主地位，中國品牌想進入海外市場非常困難。而線上零售的發(fā)展，提供了中國產(chǎn)品和品牌出海的一條捷徑，因為它具有兩個“短”：一是鏈路短，去掉了中間多個代理商環(huán)節(jié)，讓中國品牌能夠借助電商平臺直接觸達(dá)消費者；二是時效短，觸達(dá)C端后，可以研究、學(xué)習(xí)，推出適合消費者的產(chǎn)品，從而快速迭代。
出海行業(yè)出現(xiàn)了哪些發(fā)展趨勢呢？
首先，行業(yè)資本化是一個新趨勢。自2020年安克創(chuàng)新在A股實現(xiàn)IPO后，近年來陸續(xù)有頭部企業(yè)在美股、港股登陸資本市場。
二是多渠道化。傳統(tǒng)的跨境電商企業(yè)，前期大部分以亞馬遜平臺為主。然而，要實現(xiàn)品牌出海，實現(xiàn)由渠道品牌向全球頭部品牌的轉(zhuǎn)化，就需要打破原有平臺的局限性，真正培育自己的品牌，因此，多渠道化是一個必由路徑。
同時，跨境品牌由最早的白牌模式，向聚焦品類、深度開發(fā)的方向進行轉(zhuǎn)型。
另外，是全球化和本土化的問題。我們認(rèn)為全球化實際上是重新組織并優(yōu)化全球范圍內(nèi)的資源配置。在某一行業(yè)的任何一個環(huán)節(jié)，都能實現(xiàn)全球協(xié)同，并達(dá)到成本和效益的最優(yōu)解。與此同時，中國品牌的海外發(fā)展普遍面臨著本地化能力的不足，如何建立起自身的本土化能力，是今天品牌出海所持續(xù)關(guān)注的主題之一。
此外，行業(yè)信息化程度持續(xù)提升也備受關(guān)注。以上市公司三態(tài)股份為例，當(dāng)行業(yè)發(fā)展達(dá)到增長瓶頸時，公司需要做出戰(zhàn)略選擇：一些賣家選擇深度研發(fā)產(chǎn)品，聚焦品牌發(fā)展，比如安克創(chuàng)新。而像三態(tài)股份則選擇了另一條道路，他們將產(chǎn)品鋪貨模式發(fā)揮到了極致，在產(chǎn)品越來越長尾的情況下，人效不斷降低，從而催生了高度發(fā)展的信息化程度來對沖人效的下降。
最后是品牌化。品牌培育理念應(yīng)該是貫徹全業(yè)務(wù)鏈的，從選擇產(chǎn)品開始就開始進行品牌培育了，而每一個與用戶互動的節(jié)點都在培育品牌。品牌培育不僅是廣告，它涉及業(yè)務(wù)的方方面面，要基于品牌培育目標(biāo)融入整個業(yè)務(wù)鏈。
營銷也是一個大概念。傳統(tǒng)的跨境電商賣家，主要的營銷方式比較單一，主要是在亞馬遜上投放關(guān)鍵詞廣告。但是今天，我們看到越來越多全域和整合營銷的方式。如何利用紅人營銷、如何管理好私域做好會員管理，如何做好老客戶二次觸達(dá)和開發(fā)，如何針對性利用好Google、FaceBook，YouTube、Ins、TikTok及各種相對小眾平臺流量，如何在效果廣告和品牌廣告間取得良好平衡等問題，已經(jīng)成為越來越重要的議題。
? 易達(dá)云CEO、執(zhí)行董事李勤：
跨境電商預(yù)期增速放緩，預(yù)示行業(yè)野蠻生長周期已經(jīng)過去，進入耐心生長的新常態(tài)。關(guān)稅是熱點但不是賽點，應(yīng)保持謹(jǐn)慎樂觀態(tài)度，回歸經(jīng)營本質(zhì)，更全面地看待國際貿(mào)易市場。
成熟市場規(guī)模大，是必爭之地，應(yīng)品牌為王；新興市場潛力足，增速領(lǐng)先，應(yīng)占領(lǐng)先機。出海要在組織端、市場端、供應(yīng)鏈端加強“全球布局”，防止“單邊風(fēng)險”。
跨境電商面臨強者恒強的局面，品牌電商開始著眼線下。要拿到線下入場券，理解本地營商環(huán)境成為必修課，既要考驗產(chǎn)品競爭力，又考驗本地化的商務(wù)能力。
本地快遞市場，歐洲“百花齊放”，新市場“基礎(chǔ)薄弱”，美國“寡頭壟斷”，大貨出海面臨物流解決方案的挑戰(zhàn)。多平臺發(fā)展，四小龍成績亮眼，催化電商平臺變革，如亞馬遜自有物流升級搶占快遞市場份額。
半托管催生海外倉需求，而三方海外倉市場還在早期，能力水平參差不齊。海外倉成本高企，但并非成本視角而是投資。長期來看，是比拼規(guī)模、資金等硬實力，以及數(shù)字化、本地化、運營服務(wù)體系和物流產(chǎn)品等軟實力的市場。易達(dá)云是標(biāo)準(zhǔn)選擇之一。
未來易達(dá)云繼續(xù)與大家一起，從“走出去”到“走進去”，從“有根”到“扎根”，真正意義上實現(xiàn)品牌全球化。
? 嘉御資本董事長兼創(chuàng)始合伙人衛(wèi)哲不斷強調(diào)對中國品牌出海“有信心”、“長期看好”。在全球化大潮中，中國科技企業(yè)的出海之路無疑是一道亮麗的風(fēng)景線，而把目光投向更廣闊的商業(yè)海洋，非科技領(lǐng)域和消費品的出海同樣蘊藏巨大的機會。
就當(dāng)下中國消費品企業(yè)出海的發(fā)展空間和前景而言，衛(wèi)哲在與億邦動力的對談中談到，市場仍在擴大，包括歐美的線上消費滲透率依然在提高，這是確定性的大盤機會。而中國品牌出海，就是要借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，包括電商、數(shù)字營銷，這些由眾多創(chuàng)業(yè)者在中國千錘百煉總結(jié)出來的方法論，到海外略加改變，就是巨大的優(yōu)勢。
衛(wèi)哲舉例說，從美國這個最大的出海目的地國的經(jīng)濟和消費健康度看，通脹已經(jīng)得到了控制，居民收入強勁，因此消費能力不是問題；其次，美國總統(tǒng)換屆后，會進一步刺激消費、刺激經(jīng)濟，同時進口關(guān)稅會提高，但也是相對公平的針對對所有企業(yè)。這些無疑都是好的市場信號。
? 里斯戰(zhàn)略定位咨詢?nèi)駽EO、中國區(qū)主席張云：
今天這個大環(huán)境下，我們看到出海非常熱，很多企業(yè)都意識到海外市場有很大的機會。但是如何出海？如果只是簡單的出海做產(chǎn)品貿(mào)易，對于大部分企業(yè)來講不是什么新鮮事兒，也沒有太大的機會，當(dāng)下最重要的機會，我們認(rèn)為是去打造全球品牌。
隨著中國重返全球第一，中國品牌也迎來了史上最重要的發(fā)展機會。如果我們率先入局，就有機會率把握住這個機會。如果你是國內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，哪怕是一個細(xì)分品類的第一，那你就應(yīng)該帶著“中國第一”的定位走向全球，無論你這個品類有多小，你都有機會贏得消費者心智。如果你是國內(nèi)的小品牌，是第七、第八、第十、第二十也沒關(guān)系，你先出海、先入為主，率先建立品牌，就有機會先贏得消費者心智。
很多企業(yè)看到了建立全球品牌的機會，但為什么只有很少的企業(yè)取得成功？我總結(jié)了中國企業(yè)打造全球品牌的四大瓶頸：
1 貿(mào)易思維是最大的瓶頸。中國做貿(mào)易的能力是最強的、經(jīng)驗是最多的，我們把貿(mào)易的思維、國內(nèi)貿(mào)易的思維搬到海外去，想的只是性價比，只要便宜就行了。
2 認(rèn)知是最大的陷阱。很多中國企業(yè)走到全球，簡單的把產(chǎn)品搬出去，根本不了解消費者，很難取得成功。
3 需求差異是進入主流市場最大的鴻溝。我們的一個研究顯示，全球市場、主流的市場、主流的人群、主流的渠道，沒有一個中國的食品飲料品牌，為什么？后來我們發(fā)現(xiàn)，需求上有著巨大的差異。比如，把中國第一大快餐連鎖的招牌菜拿到美國，很難符合美國消費者的口味，同樣，把美國最大的中餐連鎖的招牌菜拿到中國，也絕對賣不好。
4 漢語拼音是最大的障礙。我們很多品牌走到全球，都是簡單的把中國的漢語拼音搬出去。大部分情況下，我們漢語拼音對英語語系的人來說都很難發(fā)音，你的名字都叫不出來，怎么建立品牌？
那中國企業(yè)怎么打造全球品牌？我們給出四個要點：
第一，借助國家心智資源。全球的消費者認(rèn)為中國哪些方面是好的？根據(jù)里斯國家心智研究報告顯示，3C電子、服裝紡織、家電家居、茶，這些品類都有非常好的消費者心智資源。同時，全球消費者對中國在互聯(lián)網(wǎng)和5G方面的認(rèn)同度很高。此外，全球范圍內(nèi)，收入越高的群體對中國品牌的認(rèn)可度越高。這說明中國的影響力正在經(jīng)歷經(jīng)濟層面上，自上而下的擴散，傳統(tǒng)低端制造業(yè)的中國形象正從高端人群開始潛移默化的逐步改善。
第二，全球的品類創(chuàng)新。什么是品類創(chuàng)新？就是發(fā)現(xiàn)消費者心智中的品類空缺，然后推出品牌占據(jù)的戰(zhàn)略，從“爭奪第一”到“起步就是第一”。打造全球品牌的本質(zhì)就是面向全球市場做一次品類創(chuàng)新。
第三，找到一個全球的戰(zhàn)略定位。定位的核心就是要在消費者心智中占據(jù)一個詞、一個獨特的認(rèn)知概念。以一些成功的全球品牌為例，寶馬是“駕駛”，奔馳是“乘坐”，沃爾沃是“安全”。占據(jù)了一個詞，這個詞就代表它獨一無二的價值。
第四，全球戰(zhàn)略配稱。戰(zhàn)略配稱中有幾個關(guān)鍵：全球品牌名——你一定要起一個全球的名字，這是最基本的；全球視覺錘——視覺是沒有國界、不需要翻譯的，比如看到金拱門就知道是麥當(dāng)勞；全球產(chǎn)品——就是要針對這個國家、根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣來設(shè)計產(chǎn)品。這樣才能實現(xiàn)進入全球主流市場、服務(wù)主流人群的目標(biāo)。
02
穿透迷霧，找到對的航向
? 億邦動力CEO王超：
做品牌，本質(zhì)上是“富人思維”。
經(jīng)濟學(xué)里有專門研究貧困問題：為什么很多人窮，而且窮還有代際遺傳，或者說窮很長時間不能夠擺脫？最后的原因是所謂的窮人思維方式、窮人的心智模式出現(xiàn)了問題，即他當(dāng)解決了一點溫飽問題，稍有一點剩余的錢多是用于了在他那個層面比較奢侈的地方。而擺脫了窮的人，他的心智模式是，當(dāng)他有一點點剩余的時候，他把這個錢用到了兩個地方，一是孩子的健康，二是孩子的教育。這就是“富人思維”，不是富人才有的思維，是可以從窮變富的思維。
做品牌為什么是富人思維？或者，不做品牌就是窮人思維？這個窮，它不是物質(zhì)上的窮，是精神和想象力的匱乏。所以，如果你認(rèn)為你不是一個精神和想象力匱乏的人，你就要做品牌，因為它可以找到你人生和事業(yè)的錨點。
在這個意義上來說的，最后全世界所有人都去做品牌、都想品牌化，但真正成功的品牌的數(shù)量很少。怎么理解？因為它是一個充分競爭的結(jié)果。我們做品牌是代表的是一種志向、一種心態(tài)，或者說是一種把生意做成過程的一種生活態(tài)度——既是一種生意態(tài)度，也是一種生活態(tài)度。
另外一個角度，不做品牌面臨著另外一種風(fēng)險，就是品牌會形成品類的馬太效應(yīng)，就是“有的會得到更多，沒有的連現(xiàn)有的也會被剝奪”。什么意思？就是如果你的品類里面的已經(jīng)有人成了品牌，它會產(chǎn)生極強的核心效應(yīng)。所以說《愛麗絲夢游仙境》里有一句話：你只有拼命奔跑才能原地不動。你不要認(rèn)為自己可以躺平，除非你退出商業(yè)。
所以，做品牌，剛才說它是一種富人思維，它就是攢人品——對你的顧客攢人品，你在不斷地儲蓄自己的未來，這就是做品牌正常的心態(tài)。
? 嘉御資本董事長兼創(chuàng)始合伙人衛(wèi)哲：
從市場的選擇、品類的選擇、渠道的選擇以及自身定位的選擇這四個方面來看怎么出海：
第一，歐美為先。嘉御資本堅定不移地支持大家首選歐美市場，歐美市場不僅代表著高消費水平，更意味著品牌溢價和毛利空間。中國品牌出海，就像當(dāng)年的日韓品牌一樣，要先從歐美建立起品牌勢能，進而為后續(xù)的全球擴張奠定堅實基礎(chǔ)。
第二，從“中外通用型”到“海外專有型”品類，再到大件和非消費品?？缇畴娚?.0階段，嘉御資本重點看的品類是“中外通用型”，即國內(nèi)國外都有廣泛的市場需求，但隨著越來越多國內(nèi)企業(yè)出海，競爭日益激烈；2.0階段，重點看“海外專有型”，即這個品類在國內(nèi)是小眾市場，但在海外市場很大，這樣的品類在國內(nèi)供應(yīng)鏈中的競爭并不激烈；3.0階段，建議出海企業(yè)積極探索大件商品，甚至敢于挑戰(zhàn)一些非消費品品類。
第三，要考慮除了亞馬遜以外，其他新的渠道，如中國“出海四小龍”，和自己的品類是否匹配。做好一個新渠道的選擇，可能有機會看到不同的渠道的增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過亞馬遜的增速。
第四，不贊同“性價比”的出海品牌定位。所謂的“性價比”就是亞馬遜上的BestSeller，運作邏輯是“我性能跟你一樣，價格比你便宜10美金、20美金，就能賣得好”，但這是個惡性循環(huán)。與其在品牌定位選擇上走性價比路線，嘉御資本更建議出海企業(yè)走“價性比”路線——敢于定價，敢于說“我跟中檔及以上的國際品牌同一價格，但我在性能上去卷它”，這是良性競爭。
? 名創(chuàng)優(yōu)品集團副總裁、首席營銷官劉曉彬：
關(guān)于出海這件事，名創(chuàng)優(yōu)品有幾點跟大家分享：
第一，“先易后難”。我們國際化的順序是東南亞、中東、拉美、歐洲、北美。
從東南亞國家做起，一是由于它從地緣上比較有優(yōu)勢，二是進入門檻相對低一些，同時，整個市場比較大，光印尼就有大概2.77億的人口。印尼市場從來沒讓我們失望，它的試錯成本相對較低，不管是門店的租金，還是人力成本，都非常有優(yōu)勢，租售比可以達(dá)到一個非常好的水平。印尼之外，馬來西亞、泰國我們覺得也是非常好的選擇。
我們進入中東、拉美的時間差不多，都是通過代理商模式去做的。對于我們零售行業(yè)來講，中東不像歐美有那么多強勁的老牌零售商，它的競爭相對不那么激烈；同時，它雖然人口不算太多（比如，我們主要發(fā)力兩個市場——阿聯(lián)酋、沙特，大概接近5000萬的人口），但是人均GDP很高、有很強的消費力，而且人口結(jié)構(gòu)上，包括生育率、家庭成立等方面，都有有利因素。拉美跟東南亞有相似的地方，比如各項成本相對較低，我們在拉美做得好也是因為我們選擇了一個在零售行業(yè)非常有經(jīng)驗的代理商，又跟我們的總部戰(zhàn)略非常匹配地去執(zhí)行。
歐洲、北美放到后面，是因為我們發(fā)現(xiàn)我們出海的能力已有很多積累后，這種“硬骨頭”也要啃。為什么？這兩個市場是消費能力非常強的市場，比如，我們在美國開店確實看到了它的單店產(chǎn)值、它的店效是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他市場的。
第二，“少即是多”。聚焦優(yōu)勢的、重點的市場，先打透。比如，美國、印尼、墨西哥，是我們現(xiàn)在Top3的重點市場。這三大市場門店數(shù)占海外門店總數(shù)3成左右，貢獻(xiàn)了超4成的海外營收。
第三，Glocalization：global+local，即“著眼于全球化，著手于本土化”。怎么樣做到一個全球化的品牌？它在全球不同市場有品牌一致性，同時又兼顧本土化。
全球一致性的地方，我們體現(xiàn)在四點：超級符號、超級IP、超級門店、超級營銷。
超級符號，名創(chuàng)優(yōu)品全球通用的美好符號——WINK笑臉。超級IP，名創(chuàng)優(yōu)品至今已累計合作了全球150多個IP版權(quán)方，通過IP鏈接全球消費者興趣的最大公約數(shù)。超級門店，過去多年來，名創(chuàng)優(yōu)品從一家小店逐漸變成開大店、旗艦店，目前已形成了6個不同的店型，匹配不同的商圈和消費場景。超級營銷，用戶和內(nèi)容是兩個基石，通過用戶經(jīng)營，整個復(fù)購頻次、客單價、ARUP值都有大幅提升，同時，用戶也是內(nèi)容共創(chuàng)的一部分，名創(chuàng)優(yōu)品在不同社媒平臺都有大量UGC內(nèi)容去做消費者溝通。
本土化部分，我們分成三個板塊——產(chǎn)品、渠道&運營、營銷，底層是全球化組織，從早期開拓階段由總部派人去建標(biāo)準(zhǔn)機制，然后慢慢的更多的融入本地人員。
產(chǎn)品層面，我們曾經(jīng)是全球一盤貨，到后來區(qū)隔出中國和海外，再進一步把海外貨盤的顆粒度細(xì)分到北美、拉美、東南亞、中東跟歐洲五盤貨。同時，產(chǎn)品的本土化也包括IP的差異性，不同市場對IP的偏好不一樣，所以要基于不同IP偏好去設(shè)計產(chǎn)品。此外，我們在中韓日美建立了全球四大設(shè)計中心。
渠道&運營層面，我們會在不同市場，針對不同的商圈和場景去布局差異化的店型店態(tài)，深入本地市場洞察，打造特色經(jīng)營。
營銷層面，包括深入的本土文化洞察，本土化內(nèi)容及消費者溝通。比如，我們在不同市場會選擇不同的代言人，并通過很多的MCN機構(gòu)去與當(dāng)?shù)氐腒OL、KOC建立合作，依托于當(dāng)?shù)匚幕ゴ蛟煊斜就撂厣谋顑?nèi)容。
? 灝米科技創(chuàng)始人、總經(jīng)理沈鵬：
首先，找到一個增量品類很重要。在增量市場分蛋糕，一定比在存量市場搏殺搶食要容易得多。增量市場主要有兩種類型：一種是由于一些因素催生出來的，比方四年前疫情催生了室內(nèi)健身器材、空氣炸鍋、制冰機等；一種是通過品類創(chuàng)新開創(chuàng)出來的，比方濕廁紙、不含糖汽水等。
第二，要有比較強的供應(yīng)鏈支持。市場端給了你這樣的流量，但如果供應(yīng)鏈端，比如在交貨期、品質(zhì)保證、價格、賬期支撐上沒有那么多資源幫我們?nèi)ヅ浞Q的話，是根本承接不住這個流量的。
第三是團隊共識。做跨境電商，我們找增量一般是三種方式，要么拓品類，要么拓市場，要么拓渠道。對我們來說，（這個階段）最簡單的方式是去拓品類，但這會讓我們變成一個大而不強的公司。如果我們想縱深地去做一個品類的話，意味著我們在一個競爭到分化期的時候，可能要把其他品類放棄掉。我們專注在一個我們認(rèn)為有長期價值的、有意義的事情上做更多投入，那團隊要抵制住短期賺錢的欲望。大家要有在這個品類里做成第一的血性和斗志，達(dá)成這個共識才能夠不靠公司領(lǐng)導(dǎo)或老板的行政命令來驅(qū)動，而是靠那個長遠(yuǎn)目標(biāo)的引領(lǐng)。
? 麥瑞克聯(lián)合創(chuàng)始人、國際事業(yè)部總經(jīng)理薛有為：
要問我們?nèi)〉媒袢盏某煽?，做對了哪些事情?/p>
第一，視角至關(guān)重要。
我們并非單純從競爭的角度看待問題，而是立足長遠(yuǎn)建設(shè)品牌。近幾年間，我們對軟硬件的研發(fā)投入居于國內(nèi)行業(yè)品牌之首，以此打造強產(chǎn)品力來構(gòu)筑品牌核心競爭力的壁壘。將數(shù)字化、智能化、科學(xué)化真正融入到我們的產(chǎn)品力和運營能力中，帶給消費者最極致的產(chǎn)品及服務(wù)體驗。
第二，戰(zhàn)場的選擇獨具慧眼及建立 “六邊形” 作戰(zhàn)團隊。
當(dāng)他人在單一平臺內(nèi)卷時，我們積極拓展海內(nèi)外更多渠道；當(dāng)他人執(zhí)著于站內(nèi)流量的爭奪時，我們發(fā)力站外流量；當(dāng)他人聚焦于硬件競爭時，我們致力于實現(xiàn)軟硬件的聯(lián)動，為用戶提供一體化的解決方案。
第三，供應(yīng)鏈優(yōu)勢明顯，產(chǎn)品性能卓越。
憑借多年來自身發(fā)展的積累，在采銷購的各個環(huán)節(jié)都能協(xié)調(diào)統(tǒng)一，與世界頂級健身器材生產(chǎn)工廠攜手開發(fā)，最大程度提升企業(yè)的競爭力和盈利能力。
? 洛克兄弟集團董事長張新剛：
真的要把一個企業(yè)做大做強的話，長期主義是一定的。你一開始定位的時候就要想好，你只是賣貨，還是要做品牌。那我們很早就定下做品牌的道路的，才有了后面這樣的團隊去做產(chǎn)品創(chuàng)新。
第二是我們比較早的做了海外本土化。我們2015年就在日本、德國、美國設(shè)立了海外分公司，自己組建的海外團隊。那時候，我們的跨境電商業(yè)務(wù)規(guī)模也不算大，但還是毅然投入去做海外本土化的事，那確實能提升自己品牌在當(dāng)?shù)氐姆?wù)能力和影響力。
另外，我們認(rèn)為，真的要把產(chǎn)品做好，還是要自己下場去做供應(yīng)鏈。所以我們從2015年就開始投資工廠，2018年開始自建工廠，到現(xiàn)在我們自己的工廠有四家，投資的工廠有三家。這也是從長期主義角度來思考問題，它是為了要建立起更長遠(yuǎn)的競爭力。
還有一點，我覺得企業(yè)價值觀很重要。你的出發(fā)點要正，比如，我們堅決不去欺騙消費者，在任何一個平臺都從來不去刷單、刷好評，遇到任何售后問題我們都承擔(dān)，該賠該退，絕不推諉。再比如，海外涉及到很多合規(guī)化的事情，我們不管是稅務(wù)的合規(guī)還是產(chǎn)品的合規(guī)，一開始就設(shè)計進去，而不是說出了問題再去解決。
? FunnyFuzzy創(chuàng)始人、總經(jīng)理陳碩：
我們是一家致力于為全球養(yǎng)寵家庭打造更加寵物友好有趣的養(yǎng)寵生活方式的DTC品牌。提倡人寵共同成長的品牌理念，并通過持續(xù)的創(chuàng)新設(shè)計和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，陪伴人寵成長的每個瞬間。目前，F(xiàn)UNNYFUZZY的產(chǎn)品已暢銷全球數(shù)十個國家和地區(qū)并榮獲多輪明星投資，成為全球養(yǎng)寵家庭信賴的品牌之一。
今天我們從另外一個角度去回答主持人的問題：“如何在很卷的紅海賽道做產(chǎn)品創(chuàng)新？”
上月一份最新的跨境電商行業(yè)分析報告顯示，鋪貨類的賣家占比已經(jīng)低于5%，而精品類、品牌類企業(yè)數(shù)量均呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。顯然大家都已經(jīng)越來越重視產(chǎn)品的差異化創(chuàng)新與設(shè)計，無論從3D打印機到割草機器人，從AI硬件到寵物用品都在不斷切入了更細(xì)分、更垂直的場景。
而產(chǎn)品創(chuàng)新最大的限制是庫存，因此，如果庫存風(fēng)險越小，就意味著我們的創(chuàng)意就可以越細(xì)分、越大膽、越無限！
比如，F(xiàn)UNNYFUZZY所在的看似很簡單、門檻很低的寵物紡織品類目，就有著極高的庫存管理門檻。因為如果你要適配市場絕大部分的狗品種，那么你就需要至少生產(chǎn)15個尺碼，而成人的服裝和鞋碼一般只需要5-6個。如果再疊加豐富的花色選擇，那么滯銷庫存的風(fēng)險就會呈現(xiàn)指數(shù)級的提高。所以很多寵物用品已經(jīng)十幾年沒有被創(chuàng)新和改變，不是因為想不到新的產(chǎn)品創(chuàng)意，而是因為被庫存風(fēng)險所限制。
所以我們前幾年所募資的錢，大量的投資到了寵物供應(yīng)鏈柔性和數(shù)字化的升級，隨著供應(yīng)鏈不斷的升級，我們的產(chǎn)品創(chuàng)新也越來越天馬行空、繽紛有趣！然后企業(yè)的成長性也隨之越來越高，品牌也越來越有競爭力。
? 閃極創(chuàng)始人CEO張波：
我們從做這種在設(shè)計和技術(shù)上都比較領(lǐng)先且有差異化特色的充電類產(chǎn)品起家，現(xiàn)在也切入到AI智能眼鏡賽道，目前這個產(chǎn)品還沒正式發(fā)售，已經(jīng)收到了超過10萬張訂單。
從我們最早的產(chǎn)品創(chuàng)新切入點來說，我們發(fā)現(xiàn)高端的充電產(chǎn)品，做的人并不多，或者說做得并不足夠好，這就是我們的機會——我們的核心團隊是一幫特別喜歡折騰產(chǎn)品的人。我們就設(shè)計出了這種全透明的、超高功率的移動電源，同時，它的芯片和配置全部拉滿，有一個觸屏顯示它整個工作狀態(tài)。這是我們之前的旗艦級產(chǎn)品，也是目前銷量的大頭，這樣的一個設(shè)計和外觀的差異化，使得它成了比較大的賽道里的一個新物種，給我們帶來了非常大的流量紅利和銷售紅利。
現(xiàn)在我們做AI眼鏡又是什么樣的創(chuàng)新邏輯呢？因為我們之前做充電產(chǎn)品，希望所有的設(shè)備always on，那always on了之后到底做什么？我相信大家能感同身受，這幾年經(jīng)濟環(huán)境都不太好，本質(zhì)原因可能技術(shù)革命進入到一個停滯階段，那是不是會有新一代的第四次工業(yè)革命到來？怎么推動第四次工業(yè)革命？我們想到，AI有限的能力是不是可以推動社會進步？這個故事有點遠(yuǎn)，我后面的邏輯也挺長的，精簡講一下就是，AI，我們堅信它能推動第四次工業(yè)革命，會誕生全職全能的新的生產(chǎn)力。
那怎么樣結(jié)合AI去做一個硬件？我們之前做手機、無人機解決的就是人機交互的問題——信息溝通效率的提升也是工業(yè)革命的一個維度。我們做手機的時候就是人和機器的交互，那用AI解決人與人之間的交互，到底手機是最佳形態(tài)，還是手表、手環(huán)是最佳形態(tài)？所以我們就開始沿著這個方向去挖掘，最終發(fā)現(xiàn)眼鏡可以作為AI和人交互的入口，它有圖像、有拍照、有語音，然后因為人和人本質(zhì)的溝通是面對面的溝通，那這個眼睛就可以讓AI和這個世界面對面的溝通。這樣不占據(jù)雙手的全天候、全時段的和AI溝通的一個入口級的硬件眼鏡，是我們目前判斷技術(shù)方案可行下的最好方案。
這個賽道其實非常多人都在做，但我們做了一個很大膽的舍棄，就是我們的眼鏡是不帶顯示方案的，它只帶攝像頭和藍(lán)牙音頻，還有一個AI的模型能力，那是因為帶顯示的話，就沒辦法全天候佩戴。我們做的產(chǎn)品一定是每個人每天都要用的，才能夠貢獻(xiàn)更大的價值，所以最后做了一個不帶顯示但是是智能的，可以拍攝和AI交互的眼鏡。這個產(chǎn)品定義，最不濟，它也是一個傳統(tǒng)眼鏡的智能替代，如果做得好一點，它真的可以推動更多信息傳輸給AI，讓第四次工業(yè)革命盡快到來。
? TOTWOO創(chuàng)始人CEO王潔明：
我們是做智能首飾，把智能的、可穿戴技術(shù)融入傳統(tǒng)珠寶首飾里，創(chuàng)造出一個新品類。但我們的智能首飾和大家常見的那種主要做健康監(jiān)測的智能首飾不同，我們做的是情感首飾（比如情感手鏈，情侶戴上后，通過軟硬件結(jié)合可以表達(dá)“我想你”、“我愛你”）。我們的銷售也是從獨立站起盤，后來做了亞馬遜、TikTok等渠道，目前，在歐美主流國家的情感首飾這個細(xì)分領(lǐng)域，尤其是高客單價產(chǎn)品領(lǐng)域，我們基本都是排名第一的。
做這個產(chǎn)品前，我們思考過，用戶購買首飾，無外乎三種基本動機：一是價值化動機，就像買黃金，潛在動機是它能保值；二是好看，和服裝一樣，大家購買首飾是為了好看；三是情感和意義的消費。情感和意義的消費，在中國相對弱一些，但在國外是一個非常龐大的市場。比如，現(xiàn)在全球市值第一的珠寶公司潘多拉，本質(zhì)上是賣情感的——每一個珠子都代表你的回憶。
所以我們就想，能不能在首飾里加入科技元素？能不能讓首飾因為有了科技而在原來的情感表達(dá)功能上更有體驗感？包括你和你自己的體驗感、你和你愛的那個人連接的體驗感。于是我們就做了這樣一個產(chǎn)品。2015年我們就在意大利米蘭發(fā)布了這個品牌，是全世界第一家做這個產(chǎn)品的，當(dāng)時沒有人用智能科技+珠寶首飾來做情感類產(chǎn)品的。
回到怎么找準(zhǔn)產(chǎn)品創(chuàng)新切入點這個話題。我覺得是來源于對這個品類的深入研究，我不是寫代碼出身的，不是技術(shù)原生性的發(fā)起，說“我用技術(shù)能解決什么”就去做什么，而是先去摸索用戶需求，再反過來想什么樣的技術(shù)能讓用戶的需求得到更好的滿足，而且剛好沒有很多人在做這件事。
03
從單一能力到綜合實力的跨越
? 佳簡幾何創(chuàng)始人CEO魏民：
大家都說現(xiàn)在是品牌的時代，也有觀點稱品牌真正的差異化從來不在產(chǎn)品端。作為一個切實考慮企業(yè)品牌價值出海的產(chǎn)品設(shè)計師，我極其不認(rèn)同這個觀點的，我堅定的相信，產(chǎn)品是品牌的構(gòu)筑基礎(chǔ)，經(jīng)營是推動發(fā)展的策略手段，品牌是這一過程形成的結(jié)果。
我們常常傾向于用期望的結(jié)果來逆向驅(qū)動要去做的事，我認(rèn)為這偏離了本質(zhì)目標(biāo)，是不正確的。你的企業(yè)有可持續(xù)高銷量、高利潤的結(jié)果，根源絕不會因為你的品牌名聲響亮，而因為你的產(chǎn)品足夠好。你是通過具備差異化優(yōu)勢且質(zhì)量上乘的好產(chǎn)品，結(jié)合涵蓋渠道能力、營銷能力、物流及供應(yīng)鏈能力等精益求精的經(jīng)營方式，最后獲得了消費者的品牌心智。這一認(rèn)同結(jié)果進而轉(zhuǎn)化為企業(yè)的高銷售、高利潤、高傳播、強品牌、有壁壘等表現(xiàn)。
那怎么樣去夯實品牌基礎(chǔ)，打造“差異化且好的產(chǎn)品”呢？第一，回歸用戶的第一性原理思考，不盲目追求技術(shù)創(chuàng)新，優(yōu)化產(chǎn)品內(nèi)部構(gòu)成實現(xiàn)創(chuàng)新變革；第二，精準(zhǔn)捕捉并匹配新場景下購買者和使用者的雙重需求；第三，通過文化驅(qū)動，創(chuàng)造新品類，以獨特的文化視角為產(chǎn)品賦予更深層次的情緒價值與文化內(nèi)涵，共鳴激發(fā)市場新需求。
? 中國物品編碼中心總工程師李建輝：
在全球貿(mào)易數(shù)字化新趨勢下，各國市場、海關(guān)等監(jiān)管部門，在供應(yīng)鏈透明化、綠色循環(huán)、可追溯性、商品快速通關(guān)等方面提出了更為嚴(yán)格的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。例如，歐盟發(fā)布的“產(chǎn)品數(shù)字護照”，要求經(jīng)營者需依托國際標(biāo)準(zhǔn)的編碼標(biāo)識及載體，在供應(yīng)鏈企業(yè)、監(jiān)管機構(gòu)、海關(guān)和消費者之間以電子方式共享產(chǎn)品相關(guān)信息，包括生產(chǎn)、銷售、回收等數(shù)據(jù)，實現(xiàn)產(chǎn)品全生命周期的實時追溯。此外，跨境企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，跨境物流運輸環(huán)節(jié)，以及各國電商平臺在精細(xì)化管理與商品快速上架方面，均面臨著一系列挑戰(zhàn)與難題。
作為底層數(shù)字化的商務(wù)語言，統(tǒng)一編碼已然成為各國監(jiān)管部門的新抓手，同時也為商業(yè)高效運作提供了重要支撐。GS1全球統(tǒng)一編碼為資源要素的互聯(lián)互通與跨境貿(mào)易便利化，提供了不可或缺的技術(shù)保障，在全球貿(mào)易數(shù)字化格局中發(fā)揮著關(guān)鍵基礎(chǔ)作用。
從這個角度看，中國品牌出海應(yīng)如何修練好內(nèi)功？我們提出四點實操建議：
· 第一步，創(chuàng)建企業(yè)數(shù)字身份標(biāo)識，我們國內(nèi)更多使用的是社會信用代碼，跨境的時候可能境外監(jiān)管部門并不認(rèn)可，GLN（全球參與方位置碼）和LEI（全球法人識別碼）可以為跨境企業(yè)打造一張“國際身份證”。
· 第二步，在取得企業(yè)“身份證”后，可以再進一步為產(chǎn)品賦予全球唯一的數(shù)字標(biāo)識--商品條碼，它可以以一維條碼、二維碼以及RFID等多種載體形式呈現(xiàn)，并且承載產(chǎn)品規(guī)格、價格、成份、ESG認(rèn)證信息、溯源信息、關(guān)聯(lián)網(wǎng)址等豐富的內(nèi)容。將編碼印制于產(chǎn)品包裝之上，供應(yīng)鏈中的各個貿(mào)易伙伴只需通過掃碼操作，即可便捷地獲取所需信息。
· 第三步，出海企業(yè)可借助中國商品信息服務(wù)平臺，及時報備與維護產(chǎn)品數(shù)據(jù)，以保障數(shù)據(jù)精準(zhǔn)性與時效性，提升貿(mào)易數(shù)據(jù)的可信、可靠和透明度。
· 第四步，向全球貿(mào)易伙伴共享數(shù)據(jù)，企業(yè)可以自主選擇將數(shù)據(jù)共享至 GS1 國際商品數(shù)據(jù)庫，助力產(chǎn)品在全球貿(mào)易中高效流通。
? 極?？萍紕?chuàng)始人CEO武彬：
內(nèi)容是平臺、商家和消費者三方之間的重要橋梁。無論在國外還是國外，無論在哪個電商平臺，消費者都是因為看了圖片、看了視頻、看了直播之后產(chǎn)生購買意圖，也就是說，商品到達(dá)用戶手里之前，用戶所有的理解和認(rèn)知其實都是內(nèi)容。所以，可以說，用戶買不買取決于內(nèi)容，退不退則取于商品本身。
然而，內(nèi)容變得越來越重要的同時，內(nèi)容成本也越來越高。如何能降本增效？這就是極?？萍颊谧龅氖虑?。通過一整套的工具幫助商家來做內(nèi)容的制作、管理、分發(fā)。制作，就是幫商家把圖P好、把視頻剪輯好、把排版做好、把頁面第一條配置做好等等。管理，就是幫助商家針對這些核心內(nèi)容資產(chǎn)去做分析、去做調(diào)度，去理解如何進一步優(yōu)化內(nèi)容。分發(fā)，就是幫助商家對接國內(nèi)外主流電商平臺，可以一鍵發(fā)布到10個平臺、200家店，實現(xiàn)更多渠道、更低成本的覆蓋。
? 大魚智行車聯(lián)合創(chuàng)始人、首席運營官李孝劍：
大魚智行作為E-bike行業(yè)的全球頭部品牌，目前線下渠道（商超渠道+專賣渠道）占了七成，線上（海外獨立站+亞馬遜）占三成。我們是一個互聯(lián)網(wǎng)起家的企業(yè)，但為什么會沉浸到線下？分享一下我們對渠道的思考。
其實每個品類的發(fā)展都有一個主線，我們的主線就是線下。為什么？因為E-bike是一個重體驗、重售后服務(wù)的產(chǎn)品，它需要有線下的建設(shè)與線下的服務(wù)團隊。而線上又是它另外的一個邊界。
很多人理解我們這個產(chǎn)品的主要銷售渠道可能是在專賣店，但我們另辟蹊徑——從商超做起。為什么？出海要學(xué)會借力。如果我們做專賣店，可能需要花費很大精力，要找當(dāng)?shù)氐那馈?dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商一家一家地去談，幾年下來可能做個幾家。但如果我借助渠道，類似一個消費類電子產(chǎn)品的打法去做，那搞定一家商超，就可以幾百家店迅速鋪下去。
我們是打破了原有渠道的邊界，入駐了Costco——我們是首家入駐Costco的中國E-bike品牌，隨后Bestbuy、山姆會員店，目前我們出貨量是全美國行業(yè)第一。現(xiàn)在也入駐了歐洲的一些主流商超，如德國Media Markt、法國家樂福和歐尚等。這些主流渠道我們?nèi)剂耍@就是一個戰(zhàn)略入口。
所以說，在渠道上，要去錨定你的主線，其他則是錦上添花。比如，我們這兩年線上的發(fā)展速度很快，也得益于在線下的鋪墊、得益于把線下做得足夠深。
? 螞蟻國際Antom大中華區(qū)出海電商和零售負(fù)責(zé)人李明：
Antom是螞蟻國際旗下面向企業(yè)的支付與數(shù)字化服務(wù)提供商。在支付收單方面，我們?nèi)蛘箻I(yè)，在40多個國家和地區(qū)建立了本地收單能力，覆蓋數(shù)百種全球主流支付方式（如Visa、Mastercard、Amex等全球卡品牌和巴西、韓國等國的本地卡品牌、電子錢包、實時支付、先買后付等），支持100多個交易幣種。我們根據(jù)主要的消費地、商家主要的收入和經(jīng)營目的地等，為商家打造多樣化的支付方案，為企業(yè)快速接入多種支付方式，幫助它們有效鏈接各地消費者。Antom還可借助AI技術(shù)為企業(yè)提供智能風(fēng)控決策，保障交易安全并幫助商家優(yōu)化外匯風(fēng)險管理，降低成本。
除了支付收單服務(wù)，Antom還借助自身技術(shù)和渠道優(yōu)勢，為商戶提供數(shù)字化服務(wù)和數(shù)字營銷解決方案，對用戶的下單轉(zhuǎn)化率與支付成功率進行全流程優(yōu)化，推動其海外業(yè)務(wù)拓展。
我們擁有豐富的牌照資源，并繼續(xù)增強自身技術(shù)服務(wù)能力，希望通過提前做好自己的產(chǎn)品的基建，后續(xù)為出海品牌做精細(xì)化收單服務(wù)時，能為其合規(guī)展業(yè)、業(yè)務(wù)安全提供一個底層的保障。
? 準(zhǔn)則財稅合伙人曹雪：
無論是做美國市場還是歐洲市場，對出口跨境電商本土化運營的要求其實都是挺高的，不僅僅是你去設(shè)一個空殼公司，而是要去做實際的經(jīng)營。在美國，本土化考量事項包括公司設(shè)立在哪個州、怎么做實際經(jīng)營、銷售稅和所得稅申報等；而在歐洲，本土化考量事項包括怎么做實際經(jīng)營、有倉儲國家VAT申請、VAT申報是否遺漏等。
此外，觀察那些品牌出海的商家會發(fā)現(xiàn)，除了要去海外做實地經(jīng)營，真正做得好的都是深入了解當(dāng)?shù)匚幕?、?dāng)?shù)叵M需求，然后去做差異化的、適合當(dāng)?shù)叵M者的產(chǎn)品，方方面面的“本土化”。這才是未來的一個發(fā)展方向。
? 和新科技創(chuàng)始人CEO徐榮慶：
我們是做塑身衣、女性調(diào)整型內(nèi)衣的這樣一個品類，90%業(yè)務(wù)是在美國市場。在美國市場的本土化，我們主要做了幾個事情：一個是海外倉；一個是直播；一個是線下產(chǎn)品的拍攝——全部的產(chǎn)品拍攝都是在美國當(dāng)?shù)赝瓿傻?；還有就是PR、線下商超對接的這種B2B業(yè)務(wù)。
要說本土化有哪些經(jīng)驗、踩了哪些坑？一個很重要的點。我們從2017年就開始建海外倉了，這么多年下來，在美國經(jīng)常會遇到的問題是勞工風(fēng)險，經(jīng)常會有離職兩年的員工還回來告，所以在美國本土化的勞工方面，一定要有好的HR、好的法務(wù)去把這些風(fēng)險都規(guī)避掉。否則，一開始看起來好像是省了一點事，或者省了一點人工，但后面出了問題可能會損失更多。
此外，做本土化經(jīng)營，用人（海外本土員工）方面，有時候可能會想追求高大上，用一些所謂的大廠出來的人才、高端的人才，但有可能回報率并沒有那么高，我認(rèn)為是要盡量務(wù)實一點。
? Cool-Vita聯(lián)合創(chuàng)始人、中國區(qū)總經(jīng)理葉萍萍：
我們是一個在東南亞大健康領(lǐng)域誕生的新銳品牌，專注于基礎(chǔ)保健、美容養(yǎng)顏、排毒瘦身和運動營養(yǎng)四大領(lǐng)域，主打高品質(zhì)、高性價比和時尚生活方式，長期占據(jù)TikTok Shop、Shopee等平臺保健品類目第一，同時也鋪設(shè)了10000+家線下本地經(jīng)銷渠道。
關(guān)于怎么看待本土化的問題：經(jīng)常說有人說，中國在電商方面做得很好了，走到東南亞去可能就是降維打擊。其實我自己不是特別認(rèn)可。因為，沒有一個在中國成功的模式簡單地搬到其他國家就可以成功，每一個國家的文化背景、消費者的行為習(xí)慣和購買意愿都是不一樣的。比如說，我們觀察到印尼人民的一個趣事是，他們?nèi)ケ憷曩I雞蛋可以一個一個的買，很多夫妻老婆店的香煙也可以一根一根賣，這在中國是不會有的。
所以，本土化是要深入地扎根在那里去跟用戶去交流，去觀察當(dāng)?shù)厝说纳顮顟B(tài)和行為習(xí)慣，這樣，你在產(chǎn)品、渠道、營銷各個環(huán)節(jié)所做的事才能更容易接近用戶、打動用戶。
? 小喬科技&映趣科技創(chuàng)始人兼CEO潘忠劍：
映趣科技聚焦剃須刀品類，在海外市場以東南亞、東歐為主要陣地，目前在俄羅斯已占據(jù)超過40%的線上市場份額，在東南亞已成為TikTok、Shopee平臺的類目頭部，接下來會重點發(fā)展南美、中東市場，以及美區(qū)TikTok渠道。
我認(rèn)為，全球化的本質(zhì)是本土化，而本土化是要用雙腳去丈量，而不僅僅是去看數(shù)據(jù)。我們在本土化的過程中有一個比較有意思的話題是“定價”。從產(chǎn)品的定位來說，分析目的地國家的經(jīng)濟人口是很重要的，是給我們產(chǎn)品做定價的考量因素。
一把便攜式剃須刀，可能在國人看來賣100元人民幣是合理的，但我們?nèi)サ接∧嵫偶舆_(dá)后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)厝说钠骄杖朐?500-1800元人民幣，那我們的定價就變成了50元。因為，我們認(rèn)為，出海，第一個考量就是你的產(chǎn)品的用戶是什么樣人群、有怎樣的收入水平。一把剃須刀的定價可能是他一天的工資，一個手機的定價是一個月的工資，一個房子（每平米）可能是一年的工資。
這其實是基于定價邏輯來做品牌定位，從而倒推產(chǎn)品該怎么調(diào)整。有可能你的產(chǎn)品需要在保證質(zhì)量的情況下去做一些“閹割”，但這才能讓你快速打入目標(biāo)用戶。
同時，我們講全球化，從東亞到北美，從發(fā)達(dá)國家到發(fā)展中國家，你怎么選市場、怎么選目標(biāo)用戶，也要看你有什么樣的資源和優(yōu)勢?；谟脩?、基于競爭對手、基于整個市場環(huán)境，最重要的，基于你自身的優(yōu)勢——是供應(yīng)鏈的優(yōu)勢還是創(chuàng)新優(yōu)勢等，去做匹配。這是我們認(rèn)為非常重要的問題。
