北京2017年6月21日電 /美通社/ -- 基于多年深耕管理會計領(lǐng)域的實踐、經(jīng)驗和研究，元年對管理會計的主要方法以及在中國企業(yè)的應(yīng)用情況做了細致的調(diào)研和分析。
就管理會計體系而言，當前最常用的主要方法包括預(yù)算管理、成本管理、績效評價和管理會計報告與分析四大類。在這四類方法上，中國企業(yè)的應(yīng)用程度各不相同，在應(yīng)用中暴露出來的問題也不盡相同。
就目前總體的應(yīng)用情況而言，管理會計在中國企業(yè)的應(yīng)用還十分有限。企業(yè)管理層對管理會計的認識不夠、管理會計專業(yè)人才較為稀缺、管理會計信息化的應(yīng)用也很不充分。以上種種問題，都桎梏了管理會計的進一步發(fā)展和應(yīng)用。
預(yù)算管理：深入應(yīng)用 趨勢明朗
我國企業(yè)的預(yù)算管理活動開始較晚，與杜邦或通用相近意義上的企業(yè)預(yù)算，直到20世紀90年代才出現(xiàn)。在1978 年之前，我國處于計劃經(jīng)濟時期，企業(yè)主要仿效蘇聯(lián)的做法，采用生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)綜合計劃進行企業(yè)管理，實際上是一種特殊的全面預(yù)算。十一屆三中全會以后，我國向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，企業(yè)預(yù)算管理的實踐經(jīng)驗包括兩項內(nèi)容：一是既適合于工廠制企業(yè)，又適合于公司制企業(yè)基層單位的責(zé)任成本預(yù)算制度；二是適合于集團公司的全面預(yù)算管理制度。
1994 年，我國《公司法》實施，標志著公司制企業(yè)成為經(jīng)濟的主導(dǎo)。為了保證公司運行的穩(wěn)定和效益，國內(nèi)企業(yè)在引進國外經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，不斷探索出有中國特色的全面預(yù)算管理制度，涌現(xiàn)出如中國石化、寶鋼集團、國投集團、美的集團、物美股份等眾多的成功案例。
綜觀管理會計各大方法在我國企業(yè)的應(yīng)用情況，預(yù)算管理無疑是當前在中國企業(yè)應(yīng)用面最廣、應(yīng)用量較大的管理會計方法，但就應(yīng)用的程度而言，仍不夠深入，真正推行全面預(yù)算管理的企業(yè)并不太多。
不同企業(yè)差距巨大
就應(yīng)用情況而言，盡管預(yù)算管理在中國企業(yè)已經(jīng)取得了較為廣泛的應(yīng)用，但企業(yè)應(yīng)用仍大多停留在財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算的階段，全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用仍相對較少，且在不同行業(yè)間呈現(xiàn)出極大的差異。而對于戰(zhàn)略預(yù)算，更是只有少數(shù)標桿企業(yè)開始進行了一些有意義的探索，取得了一些較為成熟的經(jīng)驗。
基于主管部門的推動作用和企業(yè)發(fā)展規(guī)模等因素，總體而言，以央企為首的國有企業(yè)對預(yù)算管理應(yīng)用領(lǐng)先于民營企業(yè)和其他所有制企業(yè)，在國企領(lǐng)域，出現(xiàn)了一大批全面預(yù)算管理的成功經(jīng)驗。
民營企業(yè)的預(yù)算管理水平則呈現(xiàn)出極大的差異性。既涌現(xiàn)出諸如海爾、美的等標桿企業(yè)，物美、九陽、特步、探路者等成功企業(yè)，也仍有很大一部分企業(yè)，尤其是一些規(guī)模較小、管理和業(yè)務(wù)模式相對簡單的企業(yè)，尚處于沒有采用預(yù)算管理或預(yù)算管理的初級階段。
從行業(yè)而言，在傳統(tǒng)制造業(yè)，全面預(yù)算管理獲得了較為成功的應(yīng)用。這不僅僅因為這類企業(yè)普遍面臨較大的競爭壓力，對精益化管理的需求更為迫切，還因為這類企業(yè)的組織架構(gòu)和盈利模式較為清晰，在全面預(yù)算管理體系建設(shè)上重點比較突出。
同時，在一些競爭激烈、管理模式和業(yè)務(wù)模式復(fù)雜、精細化程度較高的行業(yè)中，全面預(yù)算管理呈現(xiàn)出了更多更深入的應(yīng)用。
比如保險企業(yè)。近年來，保險企業(yè)間競爭日趨白熱化。同時，保險企業(yè)的盈利模式也由主要依靠不確定性較高的承保利潤轉(zhuǎn)向獲取收益更為穩(wěn)定的投資收益。這加大了保險企業(yè)管理和業(yè)務(wù)模式的復(fù)雜性，令保險企業(yè)更為關(guān)注全面預(yù)算管理在確定目標、盈利預(yù)測和風(fēng)險控制等方面的價值。國內(nèi)保險企業(yè)，如人保財險、新華保險、太平人壽、百年人壽等，均紛紛運用全面預(yù)算管理并取得了成功。
規(guī)模不同，方法不同
從企業(yè)規(guī)模而言，單體企業(yè)與集團企業(yè)對全面預(yù)算管理的應(yīng)用呈現(xiàn)出截然不同的方法體系。
多元化發(fā)展的集團企業(yè)由于組織結(jié)構(gòu)龐雜，管理層級眾多，在全面預(yù)算體系建設(shè)上需要考慮企業(yè)的管控模式，考慮不同層級企業(yè)的不同定位和作用，需要兼顧不同產(chǎn)業(yè)、不同層級主體的業(yè)務(wù)特點和管理需求，因此，其全面預(yù)算管理呈現(xiàn)出更為復(fù)雜的體系特點。
以中鐵股份為例。作為一家擁有千億資產(chǎn)、涉足多產(chǎn)業(yè)、多國家的全球性公司，中鐵在全面預(yù)算管理體系的建設(shè)上堅持以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以項目和業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，確定了區(qū)別不同層級，劃分不同期間，覆蓋所有業(yè)態(tài)，涵蓋預(yù)算全部流程，體現(xiàn)從業(yè)務(wù)到財務(wù)，融創(chuàng)新性、科學(xué)性和可操作性于一體的全面預(yù)算管理體系，這一體系可用15 個字概括，即“分層級、分業(yè)態(tài)、全流程、從業(yè)務(wù)到財務(wù)”。
分層級，即結(jié)合中鐵的組織結(jié)構(gòu)和管理需求，以中鐵及各單位各層級為主體，分總部、二級集團公司、三級及以下公司和基層單位這4個層級分別建立全面預(yù)算管理體系，并區(qū)分各層級的全面預(yù)算管控重點，對每個層級進行了通用性和個性化相結(jié)合的預(yù)算體系設(shè)計。
分業(yè)態(tài)，即全面預(yù)算管理體系覆蓋了中鐵及其下屬各單位的所有業(yè)態(tài)，針對不同業(yè)態(tài)的業(yè)務(wù)特點，分別建立了適用的全面預(yù)算管理體系。全流程，即預(yù)算體系覆蓋到公司管理全流程和全面預(yù)算管理全流程。
從業(yè)務(wù)到財務(wù)，即從公司業(yè)務(wù)出發(fā)，在具體的預(yù)算管理過程中，無論從預(yù)算指標設(shè)計、分解，還是預(yù)算編制、預(yù)算分析等，都要與公司業(yè)務(wù)活動緊密貼合，并最終通過財務(wù)指標反映公司業(yè)務(wù)。
而單體企業(yè)由于業(yè)務(wù)單一，管理層次較少，更多是體現(xiàn)在經(jīng)營體層面的預(yù)算體系建設(shè)。即便是規(guī)模較大的單體企業(yè)，由于業(yè)務(wù)簡單，在預(yù)算邏輯上也相對簡單明了，對業(yè)務(wù)過程的分析和還原是這類企業(yè)全面預(yù)算管理的核心。
以玉柴股份為例。和多數(shù)制造企業(yè)一樣，玉柴采用的是“以銷定產(chǎn)”的運營模式。為了充分運用全面預(yù)算管理以實現(xiàn)對企業(yè)的全面管控，玉柴對自身的核心業(yè)務(wù)，即生產(chǎn)、采購、銷售等環(huán)節(jié)進行了全面了解，同時，考慮到關(guān)鍵指標，構(gòu)建出業(yè)務(wù)聯(lián)系，以銷售為起點，倒推生產(chǎn)和采購的數(shù)據(jù)，通過對業(yè)務(wù)過程的逐一還原，明確生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、采購預(yù)算和成本預(yù)算的邏輯，并在此基礎(chǔ)上形成預(yù)算結(jié)果。
從粗放走向精細
盡管不同企業(yè)間對預(yù)算管理的應(yīng)用差異較大，但一個令人欣喜的趨勢是，近年來，隨著預(yù)算管理在中國企業(yè)應(yīng)用量的迅速增長，即使在一些傳統(tǒng)的管理粗放型行業(yè)，對全面預(yù)算管理的認識也日益深刻，應(yīng)用日益廣泛。
比較典型的如地產(chǎn)行業(yè)，出于資金密集型企業(yè)在連年政策調(diào)控下所承受的巨大資金壓力，以及對預(yù)算在資金管理、成本控制等方面作用的日益認同，金融危機后，地產(chǎn)企業(yè)紛紛開始推行全面預(yù)算管理建設(shè)。這里面既有全國性的地產(chǎn)龍頭企業(yè)如恒大、萬科等，也有業(yè)界知名企業(yè)，如金融街、瑞安等，還有地方地產(chǎn)企業(yè)，如萊蒙、魯商置業(yè)等。地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理呈現(xiàn)遍地開花的態(tài)勢，獲得了日益蓬勃的發(fā)展。
以瑞安地產(chǎn)為例。2008 年，當?shù)禺a(chǎn)企業(yè)紛紛陷入資金鏈危機時，瑞安斥資啟動了全面預(yù)算管理的建設(shè)。結(jié)合短、中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，瑞安形成了月度、年度、甚至未來9年的預(yù)算體系，令管理層得以更有效地跟蹤項目預(yù)算，提前了解資金回收情況，控制開發(fā)成本，并對可能發(fā)生的資金短缺擬定融資計劃。
近年來，盡管瑞安也曾遭遇現(xiàn)金流“饑渴”，但每每憑借事前精準的預(yù)測和規(guī)劃確保資金的安全無虞。全面預(yù)算管理的價值由此可見一斑。
