sub newsletter

同樣是品牌傳播:百度求務(wù)實,阿里謀戰(zhàn)略,騰訊抖機靈

同樣是品牌傳播:百度求務(wù)實,阿里謀戰(zhàn)略,騰訊抖機靈

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一直以來都沒有像快消品、汽車行業(yè)那樣有很強的品牌管理意識,其主要原因就在于其競爭程度遠(yuǎn)沒有后者那么激烈,給我們最為直觀的反饋就是,“我們除了這個產(chǎn)品之外,還能用哪個呢?”可替代性不強,也就導(dǎo)致在品牌上不會有那么強的危機感。

然而,這并不意味著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不需要或者不應(yīng)該有在品牌上深耕運作的空間,畢竟當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模,品牌作為大家心中對企業(yè)的第一認(rèn)知,無論是在產(chǎn)品選擇還是招聘、口碑傳播上,會對企業(yè)產(chǎn)生非常大的影響。“一邊用著,一邊罵著,似乎也不是特別好的事情?!?/p>

拋開4p、4c、《公關(guān)第一,廣告第二》等等之類的國外傳統(tǒng)理論不談,單從本土化的角度,企業(yè)的品牌意識似乎可以分為三個階段:

  • 第一層階段為產(chǎn)品思路,即企業(yè)在傳遞品牌價值時,最多使用的就是告訴大家,這個產(chǎn)品怎么樣、怎么用,并不會有其它的內(nèi)容,至于什么品牌的用戶引導(dǎo),壓根不會想到。這倒是像極了《失控》,自然生長,優(yōu)勝劣汰;
  • 第二層階段為營銷思路,企業(yè)在推出新的產(chǎn)品時,會給產(chǎn)品做一些刻意的包裝,甚至策劃一些活動、廣告,影響更多的人。雖然在這個階段已經(jīng)有了一些品牌管理的意識,但在實際效果上,其實收效非常比較一般,往往營銷的效果還是更依賴于產(chǎn)品本身,并不能給產(chǎn)品有太多的加分項;
  • 第三層也就是最高一個層次為價值觀輸出,專業(yè)一點的話叫做“品牌溢價”,更通俗一點叫做“情懷”。企業(yè)推出的產(chǎn)品,不再是一個簡單的產(chǎn)品,而是將注意力轉(zhuǎn)向為什么要推出這樣一個產(chǎn)品,背后的故事是怎么樣的,從情懷上真正的打動人。就像是買國貨等于愛國,這就是典型的價值觀輸出。

如果將視線拉回到國內(nèi),會發(fā)現(xiàn)像百度、阿里、騰訊三家互聯(lián)網(wǎng)巨頭在品牌管理上,也各自有著自己的“風(fēng)格”。

據(jù)公開資料,百度的市場掌門人朱光,聯(lián)想市場高管的背景;阿里之前是王帥,現(xiàn)已退位,傳說實際掌門人是陳亮,值得一體的是,兩個人都是媒體背景,并且在阿里呆的時間足夠長久;騰訊的市場掌門人是程武,資料顯示,是奧美出生,曾經(jīng)在寶潔等幾個大的快消品公司做過市場高管。迥異的背景,才導(dǎo)致在BAT在品牌管理上的不同:百度求務(wù)實,阿里謀戰(zhàn)略,騰訊抖機靈。

先來看一下百度,百度無論是在品牌管理還是在企業(yè)公關(guān)上,可以說都是非常低調(diào)務(wù)實的。其最大的表現(xiàn)就是,我們似乎也沒見得太多百度在市場上有特別大的動作,但是我們在心里印象中,沒有任何排斥用百度搜索的想法。而在屢次的公關(guān)危機上,也不見得有什么奇妙的處理方法,但總能夠抵御住對手的攻擊。

我們對百度經(jīng)常的印象是,在一些小的創(chuàng)意上顯得非常的精益求精,并且對新媒體的營銷方式適應(yīng)的非常之快。如果沒有記錯,最早用H5的形式呈現(xiàn)財報的就是百度,當(dāng)時有人評論,“微信營銷玩的最好的企業(yè)是百度”。最為值得稱贊的是,在Uber的問題處理上,百度作為Uber的投資方,能夠站在幕后,依然給Uber在中國的發(fā)展造勢——包括市場推廣、政府公關(guān)、輿論影響等等。

再來看一下阿里,“阿里的公關(guān)團隊絕對可以單獨上市”,這絕對不是一句玩笑話。由于馬云對市場和公關(guān)一直以來的重視和阿里公關(guān)大部分是媒體人出身,使得阿里調(diào)動輿論的能力非常強大。“360的公關(guān)就是從跟阿里公關(guān)因為雅虎中國事件打架之后逐漸成長起來的”,可以反應(yīng)阿里公關(guān)在行業(yè)上的地位。

阿里在品牌和公關(guān)管理上,屬于非常典型的“價值觀輸出”,體現(xiàn)最為明顯的就是,阿里特別重視大的戰(zhàn)略打造,能夠?qū)⒁粋€非常簡單的事情包裝成非常有厚度的東西——這樣可以給輿論足夠多的角度去討論這件事,一方面可以持續(xù)曝光,另一方面在無形之中將理念進行灌輸。細(xì)想一下阿里曾經(jīng)推出的戰(zhàn)略,新商業(yè)文明、達摩斯之劍、DT等等,光是這些名字就足以讓人眼花繚亂。大家經(jīng)常會用的一句話是,“同樣的內(nèi)容,馬云的演講總是能夠讓人熱血澎湃”,在馬云演講技巧的背后,可以預(yù)想到的是足夠有厚度的內(nèi)容輸出。“很少從細(xì)節(jié)開始切入,每次都會從足夠的高度去打”,這可以說是阿里在品牌和公關(guān)管理上的核心。

當(dāng)然,阿里也從來不缺品牌管理的技巧。或許是對所有公關(guān)手段的游刃有余,阿里才有足夠的底氣進行高舉高打。從紙尿褲繞地球幾圈、填滿多少個西湖中,調(diào)侃馬云的數(shù)學(xué),可以看到,除了一板一眼,在方法上,阿里絕對的屬于高手中的高手。

然而,對于阿里的挑戰(zhàn)同樣存在,一個是人員的流失,王帥的退位、陶然的出走,阿里在品牌和公關(guān)上所能繼承的傳統(tǒng)有多少、能持續(xù)多長時間不得而知。而另一方面,品牌和公關(guān)的強大,有時候會讓企業(yè)產(chǎn)生過度的依賴,甚至陷入一種幻覺——所有的人都在說我好,如何把握產(chǎn)品和品牌之間的度,需要不斷的斟酌。

最后我們來看一下騰訊,“騰訊有著中國最通人心的產(chǎn)品,卻有著最不通人心的品牌和公關(guān)”,這句話絕對不止我一個人說?,F(xiàn)在還有很多騰訊的人認(rèn)為3Q大戰(zhàn)騰訊并沒有吃虧,這也絕對不是一個冷笑話。

騰訊是BAT中抗擊打能力最強的公司,這當(dāng)然不是對騰訊品牌和公關(guān)的一種褒獎。騰訊之所以抗擊打,更多原因在于用戶遷移成本是BAT中最高的,所面臨的競爭壓力也是最小的,用戶只是沒有辦法去選擇,只能“一邊用著騰訊,一邊罵著騰訊”。如果將騰訊的品牌和公關(guān)換到百度和阿里中的任意一家,都刻意預(yù)想到其最后慘不忍睹的下場。

之所以會有這樣的結(jié)果,不是因為騰訊對于品牌和公關(guān)不重視,而是一直以來在方法論上有著太大的錯誤——太注重技巧,而忽視策略,這或許是跟程武廣告公司的背景有關(guān),雖然看起來都足夠有創(chuàng)意,但總體來看,還是集中在“術(shù)”的部分,而并沒有太多“道”的因素。

隨便舉幾個騰訊不到頭的傳播,在面對封殺支付寶紅包時,騰訊的回應(yīng)是,“什么時候阿里旗下產(chǎn)品開始用微信支付了再說”——似乎太隨意了一點吧,這比3Q大戰(zhàn)時,騰訊公關(guān)負(fù)責(zé)人哭著演繹“用戶都是我們的孩子”高明不了多少吧。面對微信封殺Uber,回應(yīng)的是“系統(tǒng)抖動”——足夠俏皮,也足夠技術(shù)。

可以翻看騰訊所有官方運營的微信、微博,文風(fēng)都基本上一致——調(diào)侃、戲謔、俏皮……然而這些其實并沒有什么用。對于一個企業(yè)來說,應(yīng)該做的是如何去說一些讓大家更信服的話,而不是想著怎么表達能更有意思。“企業(yè)戲虐式的調(diào)侃只是調(diào)味品,而騰訊把它作為了正餐”。所以,我們也就看到,這么長時間以來,騰訊所孜孜不倦的是做了無數(shù)的小創(chuàng)意,但并沒能扭轉(zhuǎn)人們心中對騰訊的“恨意”。

不過值得稱道的是,騰訊的產(chǎn)品倒是有著不錯的胸懷,很少因為罵騰訊的文章,而在微信公眾號里被刪除?!叭绻f因為歷史的原因,QQ的千瘡百孔還能夠讓人理解的話,那么現(xiàn)在彈藥充足,生長環(huán)境比QQ好了千百倍的微信卻在重現(xiàn)著QQ的過去”,這是對騰訊的品牌和公關(guān)最好的評價。

公元前 300多年,希臘哲學(xué)家亞里士多德在《修辭學(xué)》一書中,總結(jié)了口語傳播的5點要領(lǐng):說話的人、所說的話、聽話的人、場合、效果。到現(xiàn)在為止,似乎這樣的理論知識仍然沒有能夠過時,但可惜的是,有太多的人開始沉迷于在此之上所包裝出來的技巧,而忽略了踢掉包裝之后真正可以起到作用的東西。

在最近,亞馬遜陷入了一個前所未有的“危機”當(dāng)中,《紐約時報》的一篇長文,將貝索斯所掌管的亞馬遜公司描述的空前冷血、殘酷,企業(yè)唯KPI試論、員工處于高壓狀態(tài)、違背人性的互相揭露體制……瞬間將一直以來的科技先鋒變?yōu)榱恕把构S”。而科技狂人貝索斯所采用的方式令人耐人詢問,他并沒有激烈的駁斥《紐約時報》,而是在文中把發(fā)言權(quán)傳向了員工——這是《紐約時報》最主要的信息來源。同時,他也發(fā)出了自己的對于亞馬遜的思考,能夠承受巨大壓力的人做偉大的事,似乎并沒有什么不對。

“Work hard,Have fun,Make history”,雖然貝索斯的理念并不能得到很大的認(rèn)同,但是從品牌管理上來講,這封信已經(jīng)將亞馬遜的危機成功的轉(zhuǎn)向——現(xiàn)在大家所討論的是,這樣的價值觀對不對,而不是亞馬遜做的對不對?!罢J(rèn)同的人來,不認(rèn)同的走”。

試想一下,如果亞馬遜的危機,發(fā)生在BAT身上,三家巨頭又會有怎么樣的反應(yīng)。

作者:楊君君(微信yangjunjun420)

來源:鈦媒體

原創(chuàng)文章,作者:Stella,如若轉(zhuǎn)載,請注明出處:http://m.bcouya.cn/blog/archives/17290

China-PRNewsire-300-300