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蘋(píng)果:全球最偉大營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)的十大絕技

在CMOSurvey對(duì)全球營(yíng)銷(xiāo)主管的調(diào)查中,蘋(píng)果再次獲得了“杰出營(yíng)銷(xiāo)獎(jiǎng)”。這已經(jīng)是該公司連續(xù)第5年獲此殊榮。蘋(píng)果為何精于營(yíng)銷(xiāo)?當(dāng)蘋(píng)果1977年1月成立時(shí),其投資者兼顧問(wèn)麥克·馬庫(kù)拉(Mike Markkula)曾經(jīng)規(guī)劃了3點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)理念。令人驚訝的是,35年后的今天,這些理念依舊是蘋(píng)果營(yíng)銷(xiāo)技巧的核心,幫助其吸引了大批忠實(shí)用戶。這正是蘋(píng)果強(qiáng)大營(yíng)銷(xiāo)能力的有力注解。內(nèi)容如下:

1、共鳴——我們必須真正理解用戶的需求,而且要比任何公司都更加到位。

2、專(zhuān)注——為了做好我們決心完成的事情,必須放棄所有不重要的機(jī)會(huì)。

3、灌輸——人們的確會(huì)根據(jù)封面來(lái)判斷一本書(shū)的好壞。我們或許擁有最優(yōu)秀的產(chǎn)品、最高的質(zhì)量、最有用的軟件,但如果以粗制濫造的方式展示出來(lái),自然會(huì)被視為粗制濫造的產(chǎn)品;如果以既有創(chuàng)意又很專(zhuān)業(yè)的方式呈現(xiàn),便可將我們期望的質(zhì)量灌輸?shù)接脩舻哪X海中。

蘋(píng)果:全球最偉大營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)的十大絕技

蘋(píng)果利用這三大原則成為全球最有價(jià)值的公司(按照市值計(jì)算),和全球最有價(jià)值的品牌之一。以下則是該公司成為全球最偉大營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)的十大絕技:

1、招募能與顧客產(chǎn)生共鳴的員工

史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)對(duì)于人與科技的互動(dòng)愿望有著獨(dú)到而精準(zhǔn)的洞察力。喬布斯喜歡引用亨利·福特(HenryFord)的話來(lái)解釋這種洞察力的重要性?!叭绻麊?wèn)人們,他們想要什么?他們會(huì)回答:跑得更快的馬。”換句話說(shuō),用戶的思維或許只局限于他們已知的東西,而不會(huì)跳出當(dāng)下,思考其他可能。

所以,喬布斯和他的同事對(duì)于用戶體驗(yàn)的思考,比用戶自己更為深入。喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò):“蘋(píng)果的關(guān)鍵在于,我們要開(kāi)發(fā)真正能令人興奮的產(chǎn)品?!睂?duì)用戶而言,這是一種幸運(yùn)。正是因?yàn)樘O(píng)果如此看重用戶體驗(yàn),才開(kāi)發(fā)出了真正符合用戶需求的產(chǎn)品。

2、反復(fù)吸引用戶參與

這種對(duì)用戶體驗(yàn)的癡迷,使得一本正經(jīng)的市場(chǎng)調(diào)研顯得不再重要。然而,眾所周知,蘋(píng)果每年都會(huì)花費(fèi)大量時(shí)間,仔細(xì)觀察用戶使用蘋(píng)果和其他公司產(chǎn)品的方式。在這種所謂的“參與式設(shè)計(jì)”或“實(shí)用性測(cè)試”中,蘋(píng)果將用戶體驗(yàn)融入了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)流程,借此尋找不足與機(jī)遇。當(dāng)然,喬布斯本人通常都是最重要的用戶,但這并不妨礙該公司在整個(gè)流程中系統(tǒng)性地引入用戶參與模式。

3、防止功能膨脹

眾所周知,工程師只想干有創(chuàng)意、有挑戰(zhàn),且令人振奮的項(xiàng)目,而商人卻只想干能賺錢(qián)的項(xiàng)目。任何有過(guò)科技行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷的人都明白,這兩類(lèi)人存在與生俱來(lái)的矛盾。雙方妥協(xié)的結(jié)果就是產(chǎn)品適用范圍蔓延、功能膨脹,從而催生令人困惑、失去重點(diǎn)的產(chǎn)品。iPod誕生前的MP3播放器以及iPhone誕生前的智能手機(jī),都存在相同的弊端。但蘋(píng)果的創(chuàng)新恰恰在于將這些產(chǎn)品進(jìn)行提煉,讓它們回歸自己的根本目的,然后為其賦予簡(jiǎn)單而有吸引力的使用方式。正如喬布斯所說(shuō):“減法使人進(jìn)步?!?/p>

4、打造兼容性體驗(yàn)

用戶渴望通過(guò)簡(jiǎn)約而直觀的使用方式,將他們的設(shè)備作為一套系統(tǒng)來(lái)使用。蘋(píng)果深知其中奧妙,因此在推出一系列產(chǎn)品的過(guò)程中,先后以“數(shù)字中心”和“娛樂(lè)中心”來(lái)定位。無(wú)論是哪種理念,都可以在系統(tǒng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)軟硬件的兼容。當(dāng)然,蘋(píng)果與其他公司的產(chǎn)品之間并不兼容。然而,Mac、iPod、iPhone、iPad與iTunes的協(xié)同效應(yīng)的確為用戶帶來(lái)了巨大價(jià)值。

5、允許用戶在蘋(píng)果零售店內(nèi)探索并為其提供與眾不同的體驗(yàn)

零售店為蘋(píng)果提供了又一個(gè)展示設(shè)計(jì)實(shí)力的舞臺(tái)。用戶進(jìn)入店內(nèi)便可親身體會(huì)蘋(píng)果產(chǎn)品的美輪美奐和簡(jiǎn)單易用,甚至可以感受到一系列產(chǎn)品相互連接后提供的大規(guī)模解決方案。

蘋(píng)果對(duì)零售店員工進(jìn)行了精心培訓(xùn),讓他們鼓勵(lì)用戶親手嘗試蘋(píng)果的產(chǎn)品。用蘋(píng)果零售店前主管羅恩·約翰遜(Ron Johnson)的話說(shuō),就是展開(kāi)一場(chǎng)“簡(jiǎn)短、有趣而又為人津津樂(lè)道的”旅程。

最后,蘋(píng)果零售店還提供“天才吧”客戶服務(wù),創(chuàng)造了又一個(gè)觸動(dòng)用戶心靈的賣(mài)點(diǎn)。結(jié)果是:蘋(píng)果成為全美單位面積銷(xiāo)售額最高的零售企業(yè)。

6、突出品牌地位

蘋(píng)果通過(guò)三種方式實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)。首先,該公司的獨(dú)特產(chǎn)品通過(guò)新穎而刺激的廣告與用戶展開(kāi)交流。1984年在超級(jí)碗橄欖球賽中發(fā)布的Macintosh廣告就是絕佳的例子。蘋(píng)果將自己的獨(dú)立理念和地位,與計(jì)算機(jī)行業(yè)那些老態(tài)龍鐘的巨頭(例如IBM)進(jìn)行了對(duì)比。1997年,該公司又憑借“不同凡想”廣告突出了自己的獨(dú)立地位,贊賞叛逆者和瘋子是偉大創(chuàng)意和發(fā)明的源泉。蘋(píng)果的目標(biāo)市場(chǎng)不是大企業(yè),而是藝術(shù)家和以設(shè)計(jì)為導(dǎo)向的行業(yè)。

其次,盡管蘋(píng)果的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要借助眾多品牌合作伙伴的幫助,但它還是一反常態(tài),拒絕了各種金錢(qián)誘惑,堅(jiān)持讓用戶關(guān)注蘋(píng)果自己的品牌,而沒(méi)有突出零部件供應(yīng)商的地位。自2000年代中期以來(lái),蘋(píng)果已經(jīng)為旗下的眾多產(chǎn)品引入了英特爾、微軟、ATI等全新的軟硬件供應(yīng)商,然而,該公司卻并未展開(kāi)聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)(例如,在設(shè)備外殼上增加英特爾的宣傳貼),盡管這已經(jīng)成為其他科技企業(yè)的慣用做法。

最后,蘋(píng)果堅(jiān)持在零售店中排擠其他品牌,也對(duì)該公司的品牌建設(shè)起到了很大幫助。

7、設(shè)計(jì)一套能夠持續(xù)為用戶創(chuàng)造價(jià)值的商業(yè)模式

要?jiǎng)?chuàng)造用戶價(jià)值就需要設(shè)計(jì)一套商業(yè)模式,確保這種價(jià)值能夠反復(fù)創(chuàng)造。聘請(qǐng)重視用戶體驗(yàn)的員工和開(kāi)設(shè)零售店,是蘋(píng)果創(chuàng)造用戶價(jià)值的兩個(gè)主要渠道。然而,iTunes同樣應(yīng)被視為其商業(yè)模式的組成部分。盡管iTunes本身并未給蘋(píng)果創(chuàng)造太多收入,但iTunes桌面軟件和iTunes音樂(lè)商店還是增加了蘋(píng)果硬件產(chǎn)品的價(jià)值。從消費(fèi)者的角度來(lái)講,這種將硬件與內(nèi)容相整合的方式,提供了巨大的價(jià)值,提升了用戶忠誠(chéng)度,并增加了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的收入。

8、必要時(shí)可以革自己的命

對(duì)于深諳營(yíng)銷(xiāo)之道的企業(yè)而言,如果擁有更好的產(chǎn)品,便應(yīng)勇于革自己的命。蘋(píng)果至少兩度為之:第一次,蘋(píng)果放棄了iPodMini,轉(zhuǎn)而力推iPodNano;第二次,盡管iPod仍然可以提供獨(dú)特的功能,但由于iPhone同樣具備音樂(lè)播放功能,因此有可能對(duì)iPod造成沖擊,但蘋(píng)果還是冒險(xiǎn)發(fā)布了iPhone。很多企業(yè)或許都擔(dān)心新產(chǎn)品會(huì)對(duì)現(xiàn)有的支柱產(chǎn)品造成沖擊,但蘋(píng)果卻明白這樣一個(gè)道理:如果你不革自己的命,其他企業(yè)就會(huì)革你的命。

9、不必成為全能型企業(yè)

很多企業(yè)之所以失敗,是因?yàn)樗麄冊(cè)谶x擇目標(biāo)用戶和產(chǎn)品時(shí)猶豫不決。蘋(píng)果卻敢于大膽決策,將戰(zhàn)略集中于有限的產(chǎn)品線上,同時(shí)限制每一類(lèi)產(chǎn)品線的產(chǎn)品數(shù)量。喬布斯1997年回歸蘋(píng)果時(shí)就引入了這一理念,一口氣將蘋(píng)果的產(chǎn)品線從15個(gè)削減到4個(gè)。這一戰(zhàn)略一直堅(jiān)持到今天。幾年前,時(shí)任蘋(píng)果COO的蒂姆·庫(kù)克(Tim Cook)如此描述蘋(píng)果的理念:“多元化是很多商學(xué)院教授的傳統(tǒng)管理理念,但這不適合我們?!?/p>

憑借無(wú)與倫比的專(zhuān)注,蘋(píng)果將全部精力投入為數(shù)不多的幾款產(chǎn)品,為用戶創(chuàng)造巨大價(jià)值,從而在一眾科技企業(yè)中脫穎而出。這樣做的結(jié)果是:用戶知道能夠?qū)μO(píng)果報(bào)以何種希望,而且通常都能夢(mèng)想成真。

10、創(chuàng)造一個(gè)能夠提供價(jià)值的生態(tài)系統(tǒng)

iPhone的成功很大程度上要?dú)w功于App Store。然而,App Store必須要得到開(kāi)發(fā)者的支持才能真正發(fā)揮作用。蘋(píng)果推出了很多開(kāi)發(fā)工具,吸引開(kāi)發(fā)者為iOS平臺(tái)創(chuàng)造簡(jiǎn)單而一致的應(yīng)用體驗(yàn)。這加快了應(yīng)用開(kāi)發(fā)速度,并加大了用戶互動(dòng)率,對(duì)開(kāi)發(fā)者、用戶和蘋(píng)果而言,是一種三贏策略。App Store的應(yīng)用總量已經(jīng)超過(guò)50萬(wàn)款,累計(jì)下載量超過(guò)240億次,這不僅增加了iPhone和iPad用戶的轉(zhuǎn)換成本,還為蘋(píng)果帶來(lái)了可觀的收入。

連獲5年“杰出營(yíng)銷(xiāo)獎(jiǎng)”后,蘋(píng)果已經(jīng)證明:它不僅是一家杰出的科技公司,還是一家杰出的營(yíng)銷(xiāo)公司。蘋(píng)果的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略非常獨(dú)特,將傳統(tǒng)與非傳統(tǒng)因素融為一體。然而,歸根結(jié)底,蘋(píng)果還是找到了一種吸引并挽留用戶的方式,產(chǎn)生了巨大的口碑效應(yīng),使得品牌的吸引力大增。而且還通過(guò)獨(dú)特的商業(yè)模式、渠道結(jié)構(gòu)和品牌形象獲得了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2013年2月,CMOSurvey將再度展開(kāi)評(píng)選,蘋(píng)果的營(yíng)銷(xiāo)王冠會(huì)否易主?

來(lái)源:新浪科技

原創(chuàng)文章,作者:王琪,如若轉(zhuǎn)載,請(qǐng)注明出處:http://m.bcouya.cn/blog/archives/2611

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