王健林的獨(dú)到投資邏輯或許是萬達(dá)過去20多年總能提早轉(zhuǎn)型的重要原因。
文|本刊記者 楊旭然/編輯|孟德陽/圖|本刊記者 孟杰
在這個(gè)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)秩序松動(dòng)、新興產(chǎn)業(yè)涌動(dòng)的時(shí)代，萬達(dá)集團(tuán)自我更新與顛覆的速度，就像萬達(dá)廣場(chǎng)的建造速度一樣迅猛。
大風(fēng)起于青萍之末。萬達(dá)集團(tuán)在資產(chǎn)配置和地產(chǎn)運(yùn)營策略上的轉(zhuǎn)型，早有足夠多的征兆。
很多人會(huì)記得王健林和馬云同臺(tái)“約賭”，并調(diào)侃在2022年，如果電商能夠占據(jù)商貿(mào)市場(chǎng)份額的50%，就輸給馬云一個(gè)億。
兩年之后的“騰百萬”O2O計(jì)劃印證，賭約背后帶給萬達(dá)更多的是思考。面對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)增速的放緩，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)貿(mào)易體系的沖擊，王健林沒提過“焦慮”二字，反而挽起袖口，大幅調(diào)整投資方向，同時(shí)謀求用互聯(lián)網(wǎng)的力量改造集團(tuán)業(yè)務(wù)，提升商貿(mào)體系效率。
可見看到的是，以往重金投入不動(dòng)產(chǎn)的萬達(dá)集團(tuán)，近兩年開始著力投資額相對(duì)較低、但影響力、附加值較高的文化、體育產(chǎn)業(yè)，并在互聯(lián)網(wǎng)方面進(jìn)行了一系列布局。收購西班牙馬德里競技隊(duì)股權(quán)，買下世界體育營銷龍頭企業(yè)盈方，組建“騰百萬”、收購快錢支付，王健林不拖泥帶水的行事風(fēng)格一如既往。
今年1月14日，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)宣布，與光大安石、嘉實(shí)基金、四川信托和快錢公司簽署框架協(xié)議，四機(jī)構(gòu)將出資240億元人民幣，建設(shè)約20座萬達(dá)廣場(chǎng)，萬達(dá)“機(jī)構(gòu)出資、我建廣場(chǎng)”的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式正式啟動(dòng)。
“萬達(dá)做輕資產(chǎn)模式，不是因?yàn)橹袊康禺a(chǎn)賣不出去，也不是我對(duì)中國的房地產(chǎn)市場(chǎng)長期不看好。核心的問題是，我想盡快擴(kuò)大規(guī)模，只有通過輕資產(chǎn)的途徑，才能幫助我走的更快。”王健林接受《英才》記者專訪時(shí)坦言萬達(dá)的輕資產(chǎn)模式，遠(yuǎn)非“去房地產(chǎn)化”那般簡單。
109座已建成的萬達(dá)廣場(chǎng)、2156.6萬平方米的累計(jì)持有物業(yè)、6586.2萬平方米的施工面積、5341億總資產(chǎn)——如果說這些龐大的數(shù)字代表了重萬達(dá)時(shí)代的積累，那么如今萬達(dá)已更加注重體育帶來的影響力、文化產(chǎn)品的獨(dú)特體驗(yàn)和O2O消費(fèi)的線下壟斷式入口。這些難以復(fù)制、稀缺的資源，是萬達(dá)未來真正看重的投資方向。王健林的獨(dú)到投資邏輯或許是萬達(dá)過去20多年總能提早轉(zhuǎn)型的重要原因。
球不好踢 但人盡皆知
投資足球并大獲成功的許家印曾算過一筆賬：恒大橙色的球衣和驕人戰(zhàn)績，給企業(yè)換來了巨大的傳播效應(yīng)和影響力，性價(jià)比之高，遠(yuǎn)超靠各類廣告燒錢。
而作為中國最早參與足球事業(yè)的民營企業(yè)家之一，王健林雖然闊別足壇多年，但也從未遠(yuǎn)離，即便在中超聯(lián)賽最低迷的時(shí)期，也給了“裸奔”三年之后的中國足球5億資金支援。現(xiàn)在看來，這些錢似乎不算什么了。不久前，萬達(dá)先以5000萬歐元收購了馬德里競技足球俱樂部20%的股權(quán)，又花6.82億歐元收購了和盈方體育68.2%的股權(quán)，強(qiáng)勢(shì)回歸到這項(xiàng)世界第一大運(yùn)動(dòng)的懷抱。
“1992年我就出國考察過足球，還能有比我更早的嗎？回國之后1993年我就搞了第一個(gè)俱樂部，那時(shí)候甚至還沒有全國的足球聯(lián)賽。”王健林對(duì)于自己在足球領(lǐng)域的資歷非常自信，他告訴《英才》記者，歐洲的十幾家頂級(jí)俱樂部，他都有過實(shí)地的參觀和考察，對(duì)于俱樂部和聯(lián)賽的運(yùn)營、盈利情況都有深入的了解。
他認(rèn)為，一般企業(yè)參與到足球產(chǎn)業(yè)中來，最重要的是提升自身的知名度需求。目前，全世界知名的俱樂部一共有幾十家，歐洲的一些豪門俱樂部更是人盡皆知。這些俱樂部的總資產(chǎn)和世界500強(qiáng)企業(yè)相比，可以說是天差地別，但在知名度方面卻絲毫不落下風(fēng)，具備極大的傳播效應(yīng)和關(guān)注度。
從收購盈方體育的過程，也可以看出足球運(yùn)動(dòng)在全球范圍內(nèi)極高的關(guān)注度和傳播力。十億歐元的投資額，還比不上國內(nèi)一座萬達(dá)廣場(chǎng)的投入，但是卻吸引了全世界范圍內(nèi)9000多家媒體的報(bào)道，從平面的到網(wǎng)絡(luò)的，“關(guān)注度極高，一應(yīng)俱全”，王健林感嘆。
對(duì)這筆10億歐元的投資來說，能夠獲得的價(jià)值還遠(yuǎn)不止于此。北京體育大學(xué)博士、體育BANK創(chuàng)始人安福秀對(duì)《英才》記者表示，盈方體育多年來在足球行業(yè)的資源積累，以及體育賽事的運(yùn)營、管理能力都是其重要的投資價(jià)值。收購后盈方的四人高管團(tuán)隊(duì)已經(jīng)完成管理層持股，和公司形成利益綁定。這意味著萬達(dá)不僅具備了盈方企業(yè)層面的資源儲(chǔ)備，也為今后的體育運(yùn)營人才體系打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；甚至通過這些人才的作用，中國體育賽事的制定、管理、游戲規(guī)則的制定都可以得到完善，這些都是在投資盈方體育中收獲的重要無形資產(chǎn)。
另外，王健林認(rèn)為足球這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)具有極強(qiáng)的凝聚社會(huì)成員能力。
西班牙前任駐華大使是王健林的好朋友，他告訴王，在2013年初，西班牙經(jīng)歷了一個(gè)多世紀(jì)以來最為痛苦的幾年，失業(yè)率25%以上，青年失業(yè)率更是超過了55%。整個(gè)國家經(jīng)濟(jì)一塌糊涂，居民收入嚴(yán)重下滑，但是這個(gè)國家沒有崩盤。
這個(gè)過程中，是足球凝聚了人們，使大家忘記痛苦團(tuán)結(jié)在一起。這位大使問王健林，如果是中國，也像西班牙一樣面臨25%的失業(yè)率，情況會(huì)一樣嗎？這讓王健林陷入了思考，也獲得了啟示：足球給一個(gè)民族帶來的精神力量，是不能用收入、利潤來衡量的。
全球化體育 并非好生意
從盈利的角度上講，足球確實(shí)并不是一樁好生意。王健林也坦言，如果有人現(xiàn)在說投資足球可以掙錢，那這人很有可能就是個(gè)騙子。
從目前全世界聯(lián)賽最火熱的西班牙來看，皇家馬德里和巴塞羅那兩支球隊(duì)每年的預(yù)算是5億歐元級(jí)別，遠(yuǎn)超各國其他任何一家，獨(dú)占世界俱樂部中的前兩位。西甲的整個(gè)電視轉(zhuǎn)播權(quán)收益一年各25%都要切給這兩家俱樂部，剩下的50%給西甲的其余球隊(duì)。對(duì)于大多數(shù)球隊(duì)來說，轉(zhuǎn)播費(fèi)分成少、贊助便宜，優(yōu)秀球員流失嚴(yán)重，賺錢難度很大。
但王健林表示，即便面對(duì)虧損，也要在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)加大對(duì)足球產(chǎn)業(yè)的投資，因?yàn)檫@和整個(gè)產(chǎn)業(yè)在政策層面的調(diào)整密不可分：如今在中國，足球已經(jīng)被賦予了一項(xiàng)新的使命，成為政治經(jīng)濟(jì)體制改革的突破口。
中國的職業(yè)足球發(fā)展道路曲折。相比英超這項(xiàng)全世界運(yùn)作的最成功的足球聯(lián)賽，中國的甲A僅僅晚起步一年而已。但現(xiàn)在英超每年的電視轉(zhuǎn)播權(quán)，全世界要付超過20億英鎊，非常貴，轉(zhuǎn)播權(quán)卻也并不難賣。甚至連日本、韓國的聯(lián)賽，也都比甲A聯(lián)賽的起步要晚一些。
王健林認(rèn)為，中國足球出現(xiàn)落后的局面，和體制上沒有理順有很大關(guān)系，而這恰恰也是很多其他經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域出現(xiàn)問題的關(guān)鍵原因。中央這次選擇以足球?yàn)橥黄疲ㄟ^非常高的頂層設(shè)計(jì)、明確提出市場(chǎng)化運(yùn)行，引進(jìn)電視轉(zhuǎn)播付費(fèi)制度等等，實(shí)際上已經(jīng)指明了方向，官僚體制對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的限制有望被打破。
“我覺得這次的改革是抓到了牛鼻子，這個(gè)牛鼻子就是一定要政企分離。搞足球的本身就是社會(huì)團(tuán)體，最多就是個(gè)行業(yè)協(xié)會(huì)，他不能變成正經(jīng)的官僚體系。所以我覺得這一次可能真的會(huì)成為中國足球的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，甚至可以叫歷史的契機(jī)。”
為此，萬達(dá)通過各種方式的投資，不遺余力地推動(dòng)中國足球向高水平聯(lián)賽學(xué)習(xí)。在和馬德里競技等幾家球隊(duì)的合作中，萬達(dá)已經(jīng)累計(jì)送120多個(gè)小球員去西班牙參加訓(xùn)練，且每年增加30個(gè)人。這需要萬達(dá)每年花七八百萬歐元，隨著時(shí)間的推移，開支還會(huì)進(jìn)一步增加。
改革的預(yù)期，給了王健林強(qiáng)大的動(dòng)力。他正在通過投資來支持中國足球事業(yè)的發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)雙贏。安福秀認(rèn)為，足球在全球體育產(chǎn)業(yè)中的影響力，是其他運(yùn)動(dòng)所無法比擬的，其市場(chǎng)之大無人能及，且規(guī)則、競賽模式天生就是國際化的。想在體育產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行投資，足球可以說是最佳選擇之一。從這一點(diǎn)上來說，萬達(dá)的全球化體育投資布局非常值得期待。
造夢(mèng)機(jī)器 資本熱捧
“文體不分家”的說法，用在萬達(dá)集團(tuán)的身上顯得非常貼切。和體育產(chǎn)業(yè)相比，萬達(dá)在文化產(chǎn)業(yè)上的投資數(shù)額更高、時(shí)間更長、品類更多且更加深入。
早在2011年十七屆六中全會(huì)上，“把文化產(chǎn)業(yè)做成支柱產(chǎn)業(yè)”和“文化強(qiáng)國”兩個(gè)口號(hào)，就讓很多人看到了這個(gè)產(chǎn)業(yè)的真實(shí)價(jià)值和廣闊的市場(chǎng)空間。而在這之前，王健林就已經(jīng)開始對(duì)文旅產(chǎn)業(yè)進(jìn)行大規(guī)模的投資。在當(dāng)時(shí)的中國500強(qiáng)企業(yè)中，敢于向這個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)力的企業(yè)并不多。
2012年，萬達(dá)在武漢投資建設(shè)了中央文化區(qū)，僅漢秀和電影樂園的投入就達(dá)到80億元，成為了新中國成立以來最大的單個(gè)文化產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目。此前一年，萬達(dá)和全球知名的弗蘭克·德貢公司合資成立由萬達(dá)控股的演藝公司，投資100億元在中國打造五臺(tái)大型舞臺(tái)秀，位于武漢的“漢秀”便是其中首先上演的一場(chǎng)。
對(duì)于漢秀，王健林抱著很高的希望，他認(rèn)為這樣的創(chuàng)意文化產(chǎn)業(yè)“很讓人興奮”，面對(duì)記者也顯得興致勃勃：“你看過我們的漢秀沒有？現(xiàn)在改得越來越好，大概到6月的時(shí)候，可以到達(dá)我理想值的90%。我看到那么多水下機(jī)器設(shè)備，還有天上的幾十臺(tái)設(shè)備，都會(huì)想，這么先進(jìn)的東西居然是我們?cè)斐鰜淼?？這種感覺，精神層面的滿足感是很不一樣的。”
王健林顯然希望自己的造夢(mèng)機(jī)器更大一些。他做到了——萬達(dá)院線上市后的確受到了國內(nèi)資本市場(chǎng)的熱烈追捧，連續(xù)拉出12個(gè)漲停，并在隨后保持了強(qiáng)勢(shì)，至今(2015年4月17日收盤)總市值達(dá)到約700億元，位列兩市文化傳媒板塊前列。截至發(fā)稿前，其市值甚至比2013年在美國上市的AMC院線市值的兩倍還多。
面對(duì)萬達(dá)院線受到的熱捧，王健林認(rèn)為，文化和體育產(chǎn)業(yè)一樣，都屬于稀缺資源，所以會(huì)有高估值的現(xiàn)象出現(xiàn)。如美國的動(dòng)漫企業(yè)夢(mèng)工廠，業(yè)績從來都是虧損，但凈估值最高的時(shí)候有40多億美元。包括美國的很多電影企業(yè)，按凈利潤來說都屬于虧損企業(yè)，但市值超過100億美元的大有人在。
在中國，文化產(chǎn)業(yè)的大企業(yè)目前仍然不多，且多數(shù)為國企，因此在資本市場(chǎng)上更屬稀缺。這也從另外一個(gè)層面證明了文化產(chǎn)業(yè)在中國所擁有的巨大潛力。
王健林表示，在影視行業(yè)中，萬達(dá)除院線之外，內(nèi)容的制作和發(fā)行業(yè)務(wù)也將在今年開始出現(xiàn)更多跨越式的發(fā)展。在未來三年的規(guī)劃中，利用萬達(dá)院線、AMC的屏幕優(yōu)勢(shì)，萬達(dá)將在制作、發(fā)行方面沖擊國內(nèi)冠軍寶座，并達(dá)到世界級(jí)水平。
有評(píng)論認(rèn)為萬達(dá)做影視、文化、旅游、跨國發(fā)展，實(shí)際上是在給企業(yè)挖一條“護(hù)城河”，就是要在競爭者面前建立起新的競爭優(yōu)勢(shì)。這些大投入的文旅項(xiàng)目，不僅投資數(shù)額巨大，且對(duì)于戰(zhàn)略眼光、科技、人才素質(zhì)的要求更高。對(duì)于其他習(xí)慣了以資金和土地為核心的商業(yè)地產(chǎn)公司來說，想在這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域要挑戰(zhàn)萬達(dá)實(shí)屬不易。
全國“掃地” 輕資產(chǎn)運(yùn)營
與很多人的第一印象不同，萬達(dá)借力機(jī)構(gòu)資金做輕資產(chǎn)化運(yùn)營，并非因?yàn)榭吹康禺a(chǎn)市場(chǎng)，反而是希望能夠靈活運(yùn)用社會(huì)資金，用更快的速度，完成對(duì)三、四線城市的廣場(chǎng)布局。
這種類似“借雞生蛋”的運(yùn)作，實(shí)際是一種準(zhǔn)金融投資行為，在整個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目投資的過程中，萬達(dá)改變了先前拿地、投資、建設(shè)廣場(chǎng)、配建公寓、寫字樓和商鋪的固定模式，轉(zhuǎn)而靠與投資方的凈租金收益中分成盈利。
從租金收益的角度來說，這些建在三、四線城市的萬達(dá)廣場(chǎng)和大城市看起來相差甚遠(yuǎn)。但如果從回報(bào)率方面來看，這些廣場(chǎng)拿地成本較低、投資額相對(duì)較少，與大城市相比不一定差的太多。據(jù)悉，北京通州的萬達(dá)廣場(chǎng)開業(yè)租金回報(bào)率就達(dá)到了10%，而在王府井這樣寸土寸金的地塊，由于項(xiàng)目建成之后的成本極高（每平米七萬元左右），回報(bào)率和通州的項(xiàng)目差的很遠(yuǎn)。
而資本最看重的，恰恰就是回報(bào)率，雙方一拍即合。
方圓地產(chǎn)首席市場(chǎng)分析師鄧浩志對(duì)《英才》記者表示，萬達(dá)在選擇地段方面有獨(dú)到的眼光，之前曾經(jīng)在一、二線城市里相對(duì)偏遠(yuǎn)的地區(qū)進(jìn)行布局獲得成功，但如今在三、四線、甚至四、五線城市進(jìn)行布局，在如今房地產(chǎn)市場(chǎng)難言火熱的情況下，也存在一定風(fēng)險(xiǎn)。
2015年中國統(tǒng)計(jì)局的最新數(shù)據(jù)顯示，中、西部城市的商品房銷售數(shù)據(jù)分別下降了10.4%和3.9%。數(shù)據(jù)支撐之下，對(duì)萬達(dá)加速下沉持懷疑態(tài)度的人不在少數(shù)，那么萬達(dá)為何要在此時(shí)選擇推進(jìn)輕資產(chǎn)模式，加速逆勢(shì)擴(kuò)張？
“我們通過最近的三年發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，來自一線城市的增長在放緩，不管是消費(fèi)還是文化都在放緩，恰恰來自三、四線的增長在急速提升。”王健林認(rèn)為，大城市消費(fèi)增長的放緩，和三、四線城市快速的發(fā)展?fàn)顟B(tài)形成了鮮明的對(duì)比。
面對(duì)這種去中心化的增長局面，盡快全方位布局，利用品牌優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)占領(lǐng)三、四線城市市場(chǎng)，就成為了萬達(dá)的核心目標(biāo)。而如果想提升項(xiàng)目下沉速率，僅僅依靠自有資金去開疆拓土就顯得慢了一點(diǎn)。
王健林告訴《英才》記者，萬達(dá)在全國所有的省、主要的地級(jí)市的布點(diǎn)已基本齊備，100多座骨干廣場(chǎng)已經(jīng)建成。如果要盡快把中國地級(jí)市和主要縣城全部占領(lǐng)，依靠自有資金就顯然無法完成速度上的提升，需要更好的利用外部機(jī)構(gòu)資金。雖然這會(huì)導(dǎo)致出讓部分利潤，但萬達(dá)顯然對(duì)于布局速度更加看重。
中國商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟秘書長王永平告訴《英才》記者，萬達(dá)是行業(yè)內(nèi)嗅覺最靈敏的企業(yè)，善于轉(zhuǎn)型。如今開始輕資產(chǎn)化運(yùn)營策略，除了降低企業(yè)負(fù)債比率之外，實(shí)際上更重要的是看到了中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的一個(gè)重要拐點(diǎn)正在形成：市場(chǎng)競爭核心由開發(fā)層面轉(zhuǎn)向運(yùn)營層面。這意味著萬達(dá)在三、四線城市，面對(duì)當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)購物中心將顯示出強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢(shì)。
在此之前，商業(yè)地產(chǎn)的模式主要是住宅依賴型，即在商業(yè)地產(chǎn)的周邊建設(shè)配套的住宅樓，獲得增值利潤。但是在三、四線城市住宅樓供給較高之后，這種模式就失去了吸引力。轉(zhuǎn)而興起了“產(chǎn)業(yè)依賴型”的探索，以萬達(dá)為代表的企業(yè)，用文化、旅游電子商務(wù)等來配合商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，增強(qiáng)了商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營水平，但與成熟市場(chǎng)相比仍有很大的提升空間。
另外，王永平認(rèn)為，雖然目前短期來看商業(yè)的供應(yīng)量很大，但其有一個(gè)最重要的規(guī)律，就是具備商業(yè)替代性，永遠(yuǎn)有機(jī)會(huì)。做的比別人好，就有取而代之的機(jī)會(huì)。這時(shí)資本只要依附于一個(gè)最專業(yè)、運(yùn)營能力最強(qiáng)的公司，就仍會(huì)有下一步機(jī)會(huì)，這也是為何金融機(jī)構(gòu)會(huì)與萬達(dá)合作的原因
對(duì)于戰(zhàn)勝競爭對(duì)手，王健林很有自信：“我們需要通過輕資產(chǎn)運(yùn)營，盡快地屏蔽競爭者，爭取五年之內(nèi)把中國的地級(jí)市和主要縣城掃一圈。一個(gè)四五十萬人口的城市，萬達(dá)建在中心，別人就算有膽量去，那肯定也會(huì)活得極其艱難的。”
如今，萬達(dá)在已有的運(yùn)營優(yōu)勢(shì)之外，還在努力開拓著下一個(gè)差異化競爭利器。
萬達(dá)商業(yè) 線下為王
“O2O就是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，線上線下相互融合，提升消費(fèi)的新商業(yè)模式。”
這是王健林在2014年8月給O2O下的定義，他認(rèn)為O2O業(yè)態(tài)落地的核心，仍是讓線下商戶的顧客獲得更順暢的溝通環(huán)境和更好的消費(fèi)體驗(yàn)。而萬達(dá)也正是在這樣的核心指導(dǎo)思路之下，開始了一條更加注重線下的互聯(lián)網(wǎng)化道路，進(jìn)而和淘寶等一系列專注線上的網(wǎng)商平臺(tái)實(shí)現(xiàn)差異化競爭。
為了能夠?qū)崒?shí)在在地提升用戶消費(fèi)體驗(yàn)，王健林放寬對(duì)投資虧損的容忍程度，放棄其他競爭對(duì)手所癡迷的會(huì)員數(shù)量考核，并親自向運(yùn)營團(tuán)隊(duì)建議，更多的將注意力放在產(chǎn)品的研發(fā)和數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上。
實(shí)際上萬達(dá)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化布局方面，具有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)：商戶品類多樣，數(shù)量眾多且與萬達(dá)廣場(chǎng)長期配套共生，經(jīng)營穩(wěn)定。大量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)沉淀在POS機(jī)支付和其它經(jīng)營環(huán)節(jié)之中。這些數(shù)據(jù)一旦利用得當(dāng)，可以形成一系列針對(duì)特定用戶的個(gè)性化服務(wù)，從而改善顧客的消費(fèi)體驗(yàn)。
例如，顧客在帶孩子在萬達(dá)的兒童樂園消費(fèi)之后，萬達(dá)便可結(jié)合該用戶的其它消費(fèi)數(shù)據(jù)，在手機(jī)APP應(yīng)用上為其推薦特定兒童商品和親子活動(dòng)等。而對(duì)于商家來說，通過這類服務(wù)，無疑有可能獲得更多潛在顧客的機(jī)會(huì)。買賣雙方深度融合到數(shù)據(jù)流和信息流之中，從而達(dá)到提升消費(fèi)線下體驗(yàn)、增加消費(fèi)黏性的效果。
而包括標(biāo)志著萬達(dá)向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的快錢收購案，也被王健林認(rèn)為是增強(qiáng)顧客體驗(yàn)的重要布局。這筆3.15億美元的投入，成為了萬達(dá)互聯(lián)網(wǎng)金融大廈的基石，同時(shí)也被寄予了O2O戰(zhàn)略上的厚望：“電商的目標(biāo)是增加體驗(yàn)，讓產(chǎn)品增值，來擴(kuò)張和提升大家的愉悅感、體驗(yàn)感，增加黏性，吸引更多的會(huì)員來消費(fèi)。”
在通過快錢實(shí)現(xiàn)支付手段的互聯(lián)網(wǎng)化之后，各類金融數(shù)據(jù)將會(huì)同時(shí)獲得更大程度的積累，萬達(dá)的互聯(lián)網(wǎng)金融便獲得了更廣闊發(fā)展空間的基礎(chǔ)。相比現(xiàn)在市場(chǎng)上更多的簡單將金融產(chǎn)品搬遷到線上，萬達(dá)則規(guī)劃更多的將運(yùn)作放在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上去進(jìn)行。而在資金的需求方，更多的傾斜到線下商戶，并以強(qiáng)大的經(jīng)營數(shù)據(jù)作為授信支撐。
王健林對(duì)《英才》記者舉了一個(gè)簡單的例子，現(xiàn)在銀行給商戶貸款，要看商戶所擁有的資產(chǎn)、抵押情況、經(jīng)營流水等等，基本可以說缺一不可。但萬達(dá)只需要利用這些商戶的經(jīng)營數(shù)據(jù)，特別是在POS機(jī)支撐之下的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，就可以將貸款放心的發(fā)放給需求方。“以后我甚至可以做到什么都不看，只看他（商戶）在萬達(dá)廣場(chǎng)一年以上的銷售額。”對(duì)此他很有自信。
匯聚了萬達(dá)廣場(chǎng)一系列商業(yè)業(yè)態(tài)的移動(dòng)終端APP“飛凡網(wǎng)”，是萬達(dá)O2O線上部分的重要布局。這一應(yīng)用基本上整合了目前為止萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)相關(guān)的所有資源，已在今年3月底悄然上線。從現(xiàn)有的功能看，這款應(yīng)用完全遵循了王健林“以線下為側(cè)重”的O2O運(yùn)作理念，甚至增加了智能停車等明顯服務(wù)線下的功能。
有評(píng)論人士笑稱這是一款“逛商場(chǎng)小助手”，實(shí)際上購物中心O2O模式除了大體上的消費(fèi)體驗(yàn)之外，更重要的是要借助電商化的途徑，將內(nèi)部各商戶的商品、服務(wù)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌，并實(shí)現(xiàn)萬達(dá)廣場(chǎng)內(nèi)部的小環(huán)境導(dǎo)航功能。這在之前被普遍認(rèn)為是購物中心互聯(lián)網(wǎng)化的一個(gè)難點(diǎn)，但萬達(dá)大量的自營業(yè)務(wù)恰恰可以減少這個(gè)最關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的難度。
以美團(tuán)、餓了么為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，使用線上走向線下的O2O。與之不同的是，萬達(dá)的“O2O模式”更加側(cè)重實(shí)體、服務(wù)實(shí)體，看起來更像是從線下走向了線上。
王永平告訴《英才》記者，萬達(dá)希望通過電商的手段，把線下的客戶用大數(shù)據(jù)進(jìn)行有效整合，以此產(chǎn)生很多價(jià)值。從現(xiàn)階段來看，他已經(jīng)把萬達(dá)廣場(chǎng)內(nèi)部的品牌資源、客流資源進(jìn)行了一些有效的整合，雖然目前來看還處于模式的探索階段，但日后能持續(xù)做好，肯定會(huì)對(duì)萬達(dá)的運(yùn)營有加分作用。
100多座萬達(dá)廣商，幾十億客流，5億會(huì)員，萬達(dá)的O2O戰(zhàn)略在這樣堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)上，可以有更多的時(shí)間去探索、調(diào)試適合的運(yùn)作方式，而不必拘泥于現(xiàn)有的商業(yè)模式。這也是為什么王健林敢于不懼投資虧損，豪言“用三年時(shí)間思考盈利模式”。
生態(tài)系統(tǒng) 唯一入口
實(shí)現(xiàn)運(yùn)營層面的優(yōu)勢(shì)，可以給競爭對(duì)手以沉重的打擊。而對(duì)于顧客來說，優(yōu)質(zhì)的運(yùn)營水平則意味著更多從線上走到線下。
未來，在萬達(dá)的布局計(jì)劃完成之后，一張遍及中國中等規(guī)模以上城市的商貿(mào)網(wǎng)絡(luò)將會(huì)形成。這個(gè)線下實(shí)體網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模是空前的。由一線城市沉淀而來的中高端商品流通體系、先進(jìn)的體驗(yàn)式消費(fèi)體系，將第一次覆蓋到數(shù)量眾多的三、四線城市，乃至大型縣城。
這些地方陳舊、落后的實(shí)體商貿(mào)流通體系將受到巨大沖擊。而現(xiàn)在的情況是，這些地區(qū)的中高端消費(fèi)需求是被長期抑制的，有能力的消費(fèi)者數(shù)量越來越多，都被迫選擇網(wǎng)購或進(jìn)入省城等大中型城市的商場(chǎng)購物。
這種局面將在這張商貿(mào)網(wǎng)絡(luò)的作用下得到緩和，大量中高端消費(fèi)品牌、新奇的體驗(yàn)式消費(fèi)項(xiàng)目，將跟隨萬達(dá)廣場(chǎng)一起，從“骨干城市”向下遷移。在這個(gè)過程中，萬達(dá)的物流體系、O2O網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)同步推進(jìn)，將在一定程度上釋放三、四線城市中高端消費(fèi)潛力，改變其商貿(mào)體系相對(duì)的落后現(xiàn)狀。
王健林坦言，這種新的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作模式出現(xiàn)的根源，在于電商對(duì)傳統(tǒng)商貿(mào)體系的沖擊。在電商興起之前，萬達(dá)并沒有這種擴(kuò)張的迫切性。當(dāng)面對(duì)電商競爭，決定要自己做電子商務(wù)的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)了規(guī)模的重要性，也就是要有足夠的商家，足夠的客流與會(huì)員。
但線上電商的競爭格局已經(jīng)基本確定，貿(mào)然進(jìn)入搶奪用戶，無疑將面臨更為艱難的局面。由此，他最終決定充分利用自身優(yōu)勢(shì)，走出一條與傳統(tǒng)電商不一樣的擴(kuò)充規(guī)模道路：線下擴(kuò)張。打造與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的線上入口不同的“線下入口”模式，并以O(shè)2O方式實(shí)現(xiàn)線上、線下協(xié)同。
如今中國的互聯(lián)網(wǎng)力量已滲透至人們的生活之中，但在電商的發(fā)源地美國，電商或是互聯(lián)網(wǎng)金融等模式卻并沒有出現(xiàn)如此之大的顛覆效應(yīng)。原因很簡單：完善的商貿(mào)體系、金融體系等服務(wù)入口遍布美國每一個(gè)州、每一座城市，人們可以便利地在線下獲取滿意的商品和服務(wù)。
中國的各類線下服務(wù)入口并不完善，這反過來讓線上服務(wù)入口的價(jià)值得到了明顯的放大。當(dāng)線上服務(wù)入口的價(jià)值出現(xiàn)大幅度的上漲時(shí)，如果線下入口能夠?yàn)橄M(fèi)者提供真正優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)式服務(wù)和差異化的商品，其價(jià)值也將必然會(huì)被市場(chǎng)認(rèn)可，甚至不遜于線上入口的價(jià)值。
更具想象空間的是，萬達(dá)通過其本身的商業(yè)地產(chǎn)資源，應(yīng)用到體育、文旅、影視等產(chǎn)業(yè)中，有機(jī)結(jié)合起來，可以形成一個(gè)龐大的生態(tài)系統(tǒng)。實(shí)際上，這個(gè)布局正是以商業(yè)地產(chǎn)為基礎(chǔ)的、以O(shè)2O為線上粘合劑的、可以接入各類商業(yè)、文化類服務(wù)項(xiàng)目的線下服務(wù)入口網(wǎng)絡(luò)。
在這樣的謀篇之下，一個(gè)具有服務(wù)入口性質(zhì)的消費(fèi)體驗(yàn)終端將在各個(gè)城市遍地開花，成為一種和水、電、網(wǎng)絡(luò)一樣的基礎(chǔ)設(shè)施。正如《從零到一》的作者彼得·蒂爾所言，“競爭”是給失敗者準(zhǔn)備的。眼下的萬達(dá)似乎正在逐漸成為線下消費(fèi)體驗(yàn)王國的不二入口，離競爭者越來越遠(yuǎn)。
王健林在2014年公司年度工作總結(jié)大會(huì)上強(qiáng)調(diào)，“萬達(dá)將進(jìn)入用企業(yè)品牌、商業(yè)資源、專業(yè)能力賺錢的階段”。可以預(yù)見，萬達(dá)意圖把多年積累的龐大商貿(mào)網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)體系，在網(wǎng)絡(luò)的黏合下形成一個(gè)有機(jī)整體，以形成一個(gè)線上、線下并重、物質(zhì)文化消費(fèi)協(xié)同發(fā)展的生態(tài)體系。
“投資足球不可能賺錢”
為何高估值
《英才》：怎樣看待文化產(chǎn)業(yè)板塊估值高的特點(diǎn)？
王健林：文化產(chǎn)業(yè)在中國，可以說是稀缺資源，所以會(huì)有高估值現(xiàn)象。但文化體育板塊，本身在世界上就屬于高估值板塊。在美國，虧損的電影公司，比如做動(dòng)漫的夢(mèng)工場(chǎng)，從來都是虧損的，最高時(shí)有40多億美元的凈估值。還有很多電影公司都是虧損的，但市值也是一兩百億美元。所以在全球資本市場(chǎng)上，文化類、體育類板塊的估值本身就比較高，當(dāng)然中國更高，因?yàn)轭}材稀缺。
《英才》：萬達(dá)文化集團(tuán)有怎樣進(jìn)一步的發(fā)展計(jì)劃？
王健林：我們文化集團(tuán)上市的現(xiàn)在就只有院線公司，在這個(gè)影視產(chǎn)業(yè)里我們還有自己的電影制作公司，有發(fā)行公司，內(nèi)容的制作和發(fā)行方面，我認(rèn)為從今年開始會(huì)有較強(qiáng)的爆發(fā)性或者跨越式的增長。
萬達(dá)已經(jīng)簽了文化集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)，在制作發(fā)行方面，希望三年內(nèi)可以做到中國第一。發(fā)行我們有天然條件，萬達(dá)院線在不斷做大，市場(chǎng)份額較高。而且我們的發(fā)行公司還有幾家股東都是全國知名的院線共同組成，所以它發(fā)行起來是有天然優(yōu)勢(shì)的。
說足球賺錢的是騙子
《英才》：萬達(dá)是否還會(huì)收購國內(nèi)足球隊(duì)？
王健林：在這方面，我們內(nèi)部還在評(píng)估，但現(xiàn)在萬達(dá)集團(tuán)已經(jīng)在全力以赴地支持中國足球。沒有一個(gè)企業(yè)像萬達(dá)一樣一年花掉好幾千萬，送百多個(gè)小球員到西班牙去訓(xùn)練，而且它每年增加30個(gè)，費(fèi)用還有遞增。
足球，現(xiàn)在我們集團(tuán)內(nèi)部對(duì)這個(gè)還沒有做出最后的評(píng)估，我們還在看最后這個(gè)改革的整體方案?，F(xiàn)在方案還沒有公布，但已經(jīng)可以看到，足球不是簡單的體育了，它已經(jīng)被放在深化改革突破口的重要位置上了。
足球和股市過去是最難的兩個(gè)行業(yè)，但現(xiàn)在股市已經(jīng)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，足球現(xiàn)在還相對(duì)困難，但我覺得中央這樣把它放到頂層來設(shè)計(jì)，而且明確提出來要政企分離、市場(chǎng)化運(yùn)行、引進(jìn)西方的電視轉(zhuǎn)播付費(fèi)制度等等，就已經(jīng)指出了方向。總而言之，在中國足球最困難的三年過去后，我還是先拿了5個(gè)億出來，這顯示出了我對(duì)足球明確的態(tài)度。
《英才》：投資足球的盈利情況怎么樣？
王健林：怎么會(huì)賺錢呢？足球是不可能賺錢的。現(xiàn)在有些人說足球掙錢，那這個(gè)人要么就是騙子，要么就是腦袋有點(diǎn)不太好。應(yīng)該說我是接觸西方足球最早的人之一了。1992年就出國考察，差不多這十幾家頂級(jí)的俱樂部我都去考察過。
《英才》：你怎么看西方足球俱樂部的運(yùn)作模式？
王健林：西方足球俱樂部的運(yùn)作是這樣：從財(cái)務(wù)報(bào)表上來看，他現(xiàn)金流平衡，但這種平衡并不是說它能產(chǎn)生多少盈利。比方說，全世界最出名的兩個(gè)俱樂部巴薩和皇馬，每年預(yù)算是5億歐元左右，這個(gè)已經(jīng)在全世界所有俱樂部當(dāng)中叫超級(jí)強(qiáng)隊(duì)。
在西班牙來講，他們兩個(gè)是5億歐元，第三名往下就是一億歐元級(jí)別，為什么差距那么大呢？過去分配體制帶來的。西甲的整個(gè)電視轉(zhuǎn)播權(quán)每一年各25%切給這兩個(gè)俱樂部，就這兩個(gè)俱樂部分一半，其余的50%分給剩下的20來家，那剩下的俱樂部很想“造反”，但如果沒有這兩個(gè)俱樂部，電視轉(zhuǎn)播權(quán)也賣不了這么貴，這也有其合理性。這兩個(gè)俱樂部分到的轉(zhuǎn)播權(quán)收入就接近預(yù)算收入一半，每年分兩億多，這一下就奠定了基礎(chǔ)。
要把商業(yè)地產(chǎn)競爭對(duì)手屏蔽掉
《英才》：對(duì)于萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的估值是否滿意？
王健林：在香港資本市場(chǎng)，金融股、房地產(chǎn)金融一大堆，房地產(chǎn)一大堆，其他的可能相對(duì)比較少，科技、生產(chǎn)這一類，它是一個(gè)特殊股票市場(chǎng)，實(shí)際上不是特別合理，這是由歷史造成的。正因?yàn)榉康禺a(chǎn)公司比較多，特別是大陸房地產(chǎn)公司去了以后，市盈率都比較低。
另外，這還有一個(gè)對(duì)轉(zhuǎn)型后的萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)重新認(rèn)識(shí)問題。我們不急，時(shí)間會(huì)證明我們的價(jià)值，萬達(dá)現(xiàn)在也在逐漸改變我們的經(jīng)營模式，向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)變，我相信兩三個(gè)財(cái)報(bào)過后，世界會(huì)逐漸認(rèn)識(shí)到我們股票價(jià)值。
《英才》：上市之后，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)有怎樣的運(yùn)作規(guī)劃？
王健林：自從有了電子商務(wù)，我發(fā)現(xiàn)做電子商務(wù)很重要的問題就是規(guī)模，就是你要有足夠的商家，足夠的會(huì)員。而且，在上市以后，我們也需要爭取五年之內(nèi)，把中國的地級(jí)市和主要縣城掃一圈。這不是說跟誰競爭的問題，而是在中國這個(gè)市場(chǎng)上，基本上要把搞商業(yè)地產(chǎn)的對(duì)手屏蔽掉。
一個(gè)四五十萬人口的城市，萬達(dá)在市中心，別人再去能活嗎？就算有膽量去，那肯定也是活得極其艱難的。其他的商家可能招商都費(fèi)勁，但萬達(dá)的業(yè)務(wù)可以做得很滋潤，超市我自己的品牌就很有名，百貨、理發(fā)店等等，都有固定的套路。
《英才》：為什么在這個(gè)時(shí)間上選擇推進(jìn)輕資產(chǎn)化運(yùn)營？
王健林：說實(shí)話，不是因?yàn)橹袊康禺a(chǎn)賣不出去，也不是我對(duì)中國房地產(chǎn)市場(chǎng)長期不看好。核心的問題就是我想萬達(dá)盡快擴(kuò)大規(guī)模，只有輕資產(chǎn)才能幫助我走得更快。
如果用重產(chǎn)模式，就是一定要賣掉多少房子，靠這個(gè)利潤再來投資。但中國的房地產(chǎn)已經(jīng)不能再支持這種模式，接下來房地產(chǎn)市場(chǎng)是一個(gè)趨于平穩(wěn)、甚至逐漸萎縮的市場(chǎng)，所以我們判斷，想要使我們的規(guī)模翻番增長，靠重產(chǎn)模式是絕對(duì)不可能的。所以我們現(xiàn)在是輕重并舉，加快布局，就是這個(gè)目的。
《英才》：三、四線城市的租金收益會(huì)比一、二線城市高嗎？
王健林：低多了。但我們追求的不是這個(gè)。評(píng)價(jià)一個(gè)項(xiàng)目合不合適，不應(yīng)看租金多少，而是看回報(bào)率多少。所以單純比較租金高低，是一個(gè)極其愚蠢的辦法。統(tǒng)計(jì)年報(bào)上發(fā)表的去年租金多少，結(jié)合租金回報(bào)率多少，才是最科學(xué)的評(píng)判方法。
最終來講，做企業(yè)是看你投了多少錢，拿回多少錢。所以要評(píng)價(jià)項(xiàng)目合不合適，在資本市場(chǎng)最關(guān)心的是投資回報(bào)率，這才是真正評(píng)價(jià)項(xiàng)目合不合適的最重要指標(biāo)。
我們之所以愿意做輕資產(chǎn)，就是要盡快把中國的地級(jí)市城市和主要縣城全部占領(lǐng)，說穿了什么意思？我要加快布局全國的物流體系，為我們將來“O2O模式”的電商提供更強(qiáng)大的資源。
《英才》：輕資產(chǎn)項(xiàng)目都是在一線城市運(yùn)營嗎？
王健林：恰恰不是。做輕資產(chǎn)就是要加快對(duì)三、四線城市的占領(lǐng)。最近的三年我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，來自一線的增長都在放緩，不管是消費(fèi)也好、文化也好，但是來自三、四線的增長在急速提升。
