不同類型和規(guī)模的公司都會面臨各自的團隊建設(shè)問題，人力資源部門應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用就是根據(jù)實際情況給個團隊成員分好類別，然后制定有針對性的應(yīng)對策略。今天想和大家分享的是我在創(chuàng)業(yè)型團隊中觀察和理解到的，一些公司需要重點關(guān)注和發(fā)掘的三大人群分類。
第一類，通常情況下，老板會是在一定資源的基礎(chǔ)上開展新的業(yè)務(wù)方向的。也就是說，他們至少對自己投資的行業(yè)非常了解，或者有豐富的人脈來支撐自己的創(chuàng)業(yè)想法，也就衍生出了團隊中的第一批核心骨干成員。這些人可能是作為合伙人入駐的，也可能是追隨老板多年的舊屬下，還有可能是通過其他途徑挖角過來的職場精英人士等等。他們有一個普遍的特征就是，對公司的創(chuàng)業(yè)理念高度認(rèn)可且專業(yè)化程度高，不需要過多的關(guān)注就能夠在崗位上面高效的發(fā)揮價值。當(dāng)然凡事都是利弊并存的，跟高層過于熟絡(luò)會使得他們在其他人眼里成為高高在上、難以協(xié)調(diào)和把控的資源，還可能會不時的挑戰(zhàn)一些公司既有的流程制度，更嚴(yán)重的情況是高度的集權(quán)可能影響后來者的發(fā)揮和歸屬感。
對于這些情況，我覺得可行的方案是，分別從老板本人、人力資源部門以及其他員工三方面來做工作。首先老板需要有敏銳的判斷以及觀察能力，在判斷該人具備持續(xù)勝任崗位的基礎(chǔ)上，還要在平時多觀察他們和其他員工的互動是否良性；人力資源部門需要盡快搭建合理的崗位和管理體系，逐漸淡化他們的特殊性；員工個人則需要擺正心態(tài)，從工作本身出發(fā)，承擔(dān)項目執(zhí)行過程中應(yīng)有的得失。
第二大類的人群是公司正式成立之后，通過人力資源部門的常規(guī)招聘渠道進入到公司，并且在伴隨公司創(chuàng)業(yè)的過程中，逐漸理解到了項目的內(nèi)涵并且個人的成長速度也符合公司發(fā)展預(yù)期的部分中、低層老員工。他們的優(yōu)勢在于，在公司的發(fā)展過程中同時提升了自己，不管是專業(yè)技能還是個人職業(yè)素養(yǎng)方面都得到了新的認(rèn)同。同時產(chǎn)生的影響則是，需要不斷接受新人的挑戰(zhàn)、對個人職業(yè)前景的不確定以及伴隨自身能力進步而來的外界崗位誘惑等等。畢竟公司業(yè)務(wù)是在不斷發(fā)展的，新的員工更具備激情和創(chuàng)新。升職的前提則是公司有合適的崗位空缺出來，而在這樣一個人才競爭的時代又是每家公司都愿意高代價的挖掘成熟人才。
像這種情形，建議可以由人力資源部門主導(dǎo)在公司營造一種新老融合而不是新人替舊人的氛圍，并且從他們的晉升空間、收入和發(fā)展等方面綜合改善。在撫慰老員工的同時，也可以達到讓新員工安心工作的目的，因為由新變老是每個在職員工必經(jīng)的過程。當(dāng)然對于沒有成長愿望、不能與時俱進的老員工，也一定不能姑息。絕對不能縱容他們倚老賣老的心態(tài)，只是在處理的過程中應(yīng)該做到盡量大度，讓他們得到和過去對公司貢獻相對應(yīng)的合理補償。
第三類指的則是剛剛?cè)肼毠镜男氯?，能夠通過人力資源部門的嚴(yán)格面試和篩選，至少證明他們具備了基礎(chǔ)的崗位勝任能力以及發(fā)展?jié)摿?，在工作激情以及?chuàng)新方面也能夠給公司注入新的活力。但進入到一個新的環(huán)境就意味著需要適應(yīng)的過程，而很多人、特別是基層崗位的人員在求職過程中，本身還不具備嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐袛嗪驼邕x能力，對崗位和公司背景的認(rèn)知有限；加上人力資源部門還可能因為經(jīng)驗不足錯誤的讓一些原本不是很合適的人進來公司。這些都導(dǎo)致了新員工的離職率特別高的情況。
而不管是站在招聘成本或者是員工頻繁離職給項目還有團隊造成的負(fù)面影響方面考慮，人力資源部門都是應(yīng)該強力保障團隊人員結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性的。一方面要不斷提高自身在看人、用人上的業(yè)務(wù)水平，另一方面在做崗位招募的時候盡量做到真實和公平，即判別他們是否符合崗位要求的同時，給求職者提供足夠的支持以幫助他們分析清楚該份工作是不是本人想要的；還要做到在員工入職后，把對新人的關(guān)注和引導(dǎo)落到實處
