上海2022年11月16日 /美通社/ -- 一個多世紀以來，崗位一直是分配工作的主導(dǎo)模式，它定義了工作如何完成，由誰完成，如何管理和領(lǐng)導(dǎo)，如何從招聘、薪酬、職業(yè)發(fā)展到績效管理等各種人力資源實踐來支持員工。然而，根據(jù)德勤管理咨詢一項全球性調(diào)研發(fā)現(xiàn)，組織正朝著一種全新的工作和勞動力運作模式邁進，這種模式重視技能而非崗位，我們將這一新的工作和勞動力的運作模式稱為"技能型組織"。
在傳統(tǒng)組織里，工作局限于職能崗位中的標準化任務(wù)，并根據(jù)員工在組織層級中的崗位來做出決策，在當下反而會妨礙一些組織關(guān)鍵目標的實現(xiàn)（例如組織的敏捷性、發(fā)展性、創(chuàng)造性、多樣性、包容性和公平性），并且影響員工的工作體驗。技能型組織則將工作與崗位分離，分散到項目或任務(wù)中，或者擴寬以專注于需要解決的問題、需要達成的結(jié)果和需要創(chuàng)造的價值，這使得人們不被固定的崗位所束縛，被視為具有技能和能力的完整個體，靈活地安排到符合自己興趣的工作當中，并不斷發(fā)展為業(yè)務(wù)專家。通過將人員決策建立在技能而非崗位上，組織也將擁有一個更靈活、更便于管理以及更公平的運作模式。
技能定義
廣義的技能包括： "硬技能"或稱為技術(shù)技能（例如編碼、數(shù)據(jù)分析和會計）、"軟技能"或稱為人際關(guān)系技能（例如批判性思維和情商）以及潛能（例如潛在的品質(zhì)、能力和其他促進未來發(fā)展或成功的相關(guān)技能）。最終，"技能"這個詞將員工細化為獨特的、完整的個體 -- 每一個人都有一系列獨特的技能、興趣、熱情、動機、工作和文化風格、地點偏好和需求等。
對這一新興組織轉(zhuǎn)型趨勢的成因、價值、運作模式，以及如何向技能型組織轉(zhuǎn)型等關(guān)鍵問題，本白皮書《技能型組織：工作和勞動力的新運作模式》進行了深入探討，以下是報告概要：
新的組織發(fā)展方向
為了追蹤這一組織模式變革，我們在全球各行業(yè)內(nèi)部調(diào)研了1021名員工以及225名企業(yè)高管和人力資源高管，并對12名企業(yè)高管進行了訪談。
調(diào)研結(jié)果顯示，目前還只有不到五分之一的組織在一定程度上（在整個組織內(nèi)以清晰和可重復(fù)的方式）采用了基于技能的模式。但我們在訪談過11家技能型組織后發(fā)現(xiàn)：高管和員工更喜歡技能型組織模式，技能型組織在構(gòu)建組織模型時，能更好地融合了組織需求和員工期望。
德勤管理咨詢認為，多重商業(yè)因素的改變導(dǎo)致、并將繼續(xù)驅(qū)動這種組織模式的轉(zhuǎn)變：
技能型組織的阻礙、挑戰(zhàn)和未來
根據(jù)我們的調(diào)查，企業(yè)高管和人力資源高管普遍認為，到目前為止技能型組織轉(zhuǎn)型最大的障礙是傳統(tǒng)的思維模式和實踐做法，技術(shù)則排在最后一位。面對可能出現(xiàn)的困難和挑戰(zhàn)，德勤管理咨詢建議轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)注意以下幾點：
邁向技能型組織的三種實踐方式
從我們與組織合作的經(jīng)驗來看，希望打造技能型組織的企業(yè)大多通過以下三種方式開啟轉(zhuǎn)型的第一步。
方式一，組織從人才實踐的某個方面開始試點，使其轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟鼗诩寄?，而不是基于崗位來工作，然后繼續(xù)對其他方面進行類似的升級，或者要求在實現(xiàn)轉(zhuǎn)變之前創(chuàng)建一個"技能賦能中心"。
方式二，另一些組織則從創(chuàng)建一個集中的"技能賦能中心"開始，然后再擴展到基于技能的人才實踐。為做到這一點，他們通常會從梳理并創(chuàng)建一種技能語言，或者發(fā)展技能型人才理念開始。
方式三，還有一種典型的做法是從工作內(nèi)容開始的，或者是建立一個內(nèi)部人才市場，讓一些工作作為崗位以外的項目存在，或者是作為崗位的延伸部分。
無論選擇怎樣的實踐方式，以下經(jīng)驗都對組織有所幫助：
對于大多數(shù)組織來說，崗位的概念不會完全消失。但通過向技能型組織轉(zhuǎn)型，行業(yè)領(lǐng)先組織能夠從以擴大能效為目標的傳統(tǒng)模式，轉(zhuǎn)向一個更適合當下以速度、敏捷和創(chuàng)新為主導(dǎo)的發(fā)展模式，人們可以在工作中獲得更多的意義、選擇、成長和自主權(quán)。
