藍(lán)標(biāo)這個(gè)高速并購(gòu)機(jī)器是怎么運(yùn)轉(zhuǎn)的？

4月25日，藍(lán)色光標(biāo)（300058.SZ）宣布將收購(gòu)英國(guó)公關(guān)集團(tuán)Huntsworth的19.8%股份，并成為其第一大股東。這次并購(gòu)距離藍(lán)色光標(biāo)宣布17.8億收購(gòu)西藏博杰不足半月。

據(jù)稱(chēng)，這次藍(lán)標(biāo)入股Huntsworth大股東，是中國(guó)本土公關(guān)公司第一例海外重大收購(gòu)。

有趣的是，六七年前，藍(lán)標(biāo)卻一度差點(diǎn)賣(mài)給Huntsworth。據(jù)《融資中國(guó)》報(bào)道，當(dāng)時(shí)，藍(lán)標(biāo)曾花了三四年功夫物色誰(shuí)來(lái)收購(gòu)自己。跟多家談過(guò)之后，選擇了這家叫Huntsworth的傳播集團(tuán)，藍(lán)標(biāo)將出讓控股權(quán)。但就在2007年，藍(lán)標(biāo)發(fā)現(xiàn)資本市場(chǎng)開(kāi)始發(fā)生一些變化，對(duì)藍(lán)標(biāo)這樣的服務(wù)型企業(yè)出現(xiàn)上市可能，藍(lán)標(biāo)遂決定獨(dú)立發(fā)展。

當(dāng)藍(lán)標(biāo)決心走上獨(dú)立發(fā)展路時(shí)，并購(gòu)不可避免地成為其戰(zhàn)略核心詞。原因：1、看經(jīng)驗(yàn)：國(guó)際公關(guān)廣告集團(tuán)都是靠并購(gòu)做大的。2、經(jīng)驗(yàn)背后是規(guī)律：因公關(guān)行業(yè)行規(guī)要求同一公關(guān)公司不能同時(shí)給競(jìng)爭(zhēng)性的客戶(hù)提供服務(wù)，而如果通過(guò)旗下的另一公司提供服務(wù)，則不受限制，這就使得公關(guān)公司旗下必須擁有多個(gè)公司和品牌。也正因如此，公關(guān)行業(yè)收購(gòu)之后都不進(jìn)行整合。

從某種角度說(shuō)，藍(lán)標(biāo)2008年的私募（接受達(dá)晨投資4000萬(wàn)元）、2010年的IPO都是為了并購(gòu)。拿錢(qián)做更多并購(gòu)。

藍(lán)標(biāo)董秘許志平在微博上寫(xiě)：“全球前五大營(yíng)銷(xiāo)集團(tuán)，每家下面都有多個(gè)品牌。我覺(jué)得就是五大串葡萄。”這也是在自喻。

截止西藏博杰案例，據(jù)藍(lán)標(biāo)公司網(wǎng)站上的不完全統(tǒng)計(jì)，自2010年上市以來(lái)，藍(lán)色光標(biāo)已經(jīng)并購(gòu)9家公司。藍(lán)標(biāo)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也隨之發(fā)生變化，副總毛宇輝說(shuō)：

“2010年上市時(shí)我們是一家標(biāo)準(zhǔn)的公關(guān)公司，2011年集團(tuán)的公關(guān)和廣告業(yè)務(wù)收入比例差不多是2：1。隨著我們不斷并購(gòu)，2012年這個(gè)比例達(dá)到了1：1，如果這次博杰交易順利完成，廣告在我們集團(tuán)的應(yīng)收比例肯定是占大頭，這也符合國(guó)際通行的營(yíng)銷(xiāo)集團(tuán)廣告占比?！?/p>

伴隨藍(lán)標(biāo)不停歇的收購(gòu)，外界對(duì)于它會(huì)不會(huì)重蹈分眾覆轍始終有爭(zhēng)議。迄今為止，藍(lán)標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)穩(wěn)定。2012年，藍(lán)標(biāo)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入21.7億元，同比上升71.78%；歸屬上市公司股東凈利潤(rùn)2.32億元，同比上升92.13%。大幅增長(zhǎng)主要來(lái)自于并購(gòu)所得。

在前些天的并購(gòu)（博杰）說(shuō)明會(huì)上，毛宇輝自析了藍(lán)標(biāo)并購(gòu)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。其中兩個(gè)是并購(gòu)到不良資產(chǎn)及商譽(yù)減值。而后者產(chǎn)生與否根本上還是取決于前者。

那么，藍(lán)標(biāo)是怎么盡量規(guī)避前者出現(xiàn)、以及減低其他相關(guān)的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)（如負(fù)債）呢？既然迄今藍(lán)標(biāo)還表現(xiàn)得不錯(cuò)，我們就來(lái)看下其董事長(zhǎng)兼CEO趙文權(quán)與董秘許志平的自陳。

以下內(nèi)容主要來(lái)自其董事長(zhǎng)兼CEO趙文權(quán)與董秘許志平2012年4月接受雪球的訪(fǎng)談。

-考察時(shí)間長(zhǎng)

趙文權(quán)：我們真正去投資一個(gè)公司的時(shí)候，中間的過(guò)程是很長(zhǎng)的，通常要半年到一年的時(shí)間，我們才會(huì)完成對(duì)一個(gè)企業(yè)的投資。前面的工作做得越仔細(xì)、越深入，投資成功的系數(shù)就越大。

-收購(gòu)對(duì)象需符合的要求

趙文權(quán)：主業(yè)范疇要在營(yíng)銷(xiāo)傳播產(chǎn)業(yè)的范圍之內(nèi)。此外還有：第一，這個(gè)公司是靠什么賺錢(qián)？在這個(gè)行業(yè)有很多企業(yè)，它很賺錢(qián)、也存在一定規(guī)模，但說(shuō)不清楚它是靠什么賺錢(qián)，它可能什么事都干，或者什么事也會(huì)干一點(diǎn)，每年也能賺錢(qián)，但是又說(shuō)不清它是靠什么本事賺錢(qián)，這類(lèi)公司基本是我們不太會(huì)去考慮的公司。

我們現(xiàn)在做的每一個(gè)并購(gòu)都是非常有特點(diǎn)的，今久廣告是房地產(chǎn)廣告行業(yè)的領(lǐng)頭羊，SNK是做網(wǎng)絡(luò)廣告（所有客戶(hù)都來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)游戲行業(yè)），美光是做網(wǎng)站設(shè)計(jì)的，新加坡金融公關(guān)是做財(cái)經(jīng)公關(guān)的，他們是在特定細(xì)分領(lǐng)域里面的排名靠前的企業(yè)，核心競(jìng)爭(zhēng)力非常突出，這樣的企業(yè)是我們喜歡的。第二，團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槲覀兏叨纫蕾?lài)人。第三，企業(yè)相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

首先要有一定的體量，有特點(diǎn)、但一年就賺 100萬(wàn)元人民幣的企業(yè)對(duì)我們的價(jià)值就不大。另外就是成長(zhǎng)性，我們希望旗下的品牌要保持一定的成長(zhǎng)性，如果你的主要市場(chǎng)在中國(guó)大陸，我們要求每年要有20%-30%的增長(zhǎng)率。

-從現(xiàn)金收購(gòu)到股份收購(gòu)

許志平：我們并購(gòu)的三種模式：第一種是51/49模式，先用現(xiàn)金收購(gòu)51%股份，未來(lái)兩年用股票換剩下的49%股權(quán)，比如收購(gòu)精準(zhǔn)陽(yáng)光，這種太費(fèi)錢(qián)，超募資金就是這樣花完的；第二種25/75模式，25%的現(xiàn)金和75%的股票一次性收購(gòu)100%股權(quán)，比如收購(gòu)今久廣告，費(fèi)一部分錢(qián)；第三種25/75/25模式，25%的現(xiàn)金和75%的股票，同時(shí)向另外的人發(fā)25%的股票來(lái)籌集25%的現(xiàn)金，這樣幾乎就不耗錢(qián)，未來(lái)更多的會(huì)采取第三種模式來(lái)并購(gòu)。三種模式的鎖定期不一樣。第一種是2+3，第二種和第三種基本都是1+3。

虎嗅注：轉(zhuǎn)向第三種模式會(huì)減少藍(lán)標(biāo)的資金壓力，但相應(yīng)的代價(jià)是管理層股份的稀釋。如藍(lán)標(biāo)副總毛宇輝表示，“我們公司原來(lái)的控制權(quán)占38%，隨著每一次并購(gòu)控制權(quán)都會(huì)收縮，收縮到什么時(shí)候，這是一個(gè)挺大的學(xué)問(wèn)，比如說(shuō)收縮到10%，你還對(duì)公司有控制權(quán)嗎?現(xiàn)在的管理層可能會(huì)出局。”

-必須對(duì)賭

趙文權(quán)：我們現(xiàn)在所有的并購(gòu)都有關(guān)于業(yè)績(jī)承諾的安排。我們所有這一類(lèi)的企業(yè)都是高度依賴(lài)于團(tuán)隊(duì)和人，它們沒(méi)有什么資產(chǎn)和產(chǎn)品。實(shí)事求是地講，對(duì)賭不足以解決所有的問(wèn)題。除了法律上的約定、對(duì)賭的安排，前后兩個(gè)部分的工作非常重要。前面的工作是真正要去投這個(gè)企業(yè)的時(shí)候要看很多東西，詳細(xì)的盡職調(diào)查、相互之間的溝通和磨合等等。

虎嗅注：2012年第四季度，藍(lán)標(biāo)放棄了對(duì)四川分時(shí)傳媒的并購(gòu)，據(jù)中銀國(guó)際證券李雪的報(bào)告稱(chēng)，放棄分時(shí)傳媒并購(gòu)的原因之一就是——不想樹(shù)立不好的規(guī)矩：即承諾期可以2年，也可以3年。

對(duì)賭會(huì)直接影響到最終收購(gòu)的價(jià)格。如當(dāng)初藍(lán)標(biāo)跟SNK簽訂的對(duì)賭條款是：2011年SNK承諾業(yè)績(jī)是2400萬(wàn)元，按照2011年業(yè)績(jī)的10倍買(mǎi)的51%的股權(quán)，后來(lái)SNK的2011年業(yè)績(jī)達(dá)到2700萬(wàn)，所以最后PE調(diào)整到13倍。

-對(duì)賭期間的相處需要智慧

趙文權(quán)說(shuō)，“如何通過(guò)相處相互之間有非常好的默契、甚至說(shuō)大家還愿意共事更長(zhǎng)的時(shí)間，這是我們要在這個(gè)過(guò)程中解決的問(wèn)題。從我們的體驗(yàn)上來(lái)說(shuō)，這真的需要智慧，不是合同和錢(qián)這些東西能夠簡(jiǎn)單解決的。”

據(jù)許志平說(shuō)，為了保持原有團(tuán)隊(duì)，藍(lán)標(biāo)還會(huì)通過(guò)其他條約，防止在并購(gòu)原公司人員流失。

-輕資產(chǎn)并購(gòu)，并購(gòu)不整合

許志平說(shuō)，藍(lán)標(biāo)的并購(gòu)都不整合?！爸徽嫌邢薜臇|西，不能消滅原來(lái)的品牌。從過(guò)去的并購(gòu)來(lái)看，基本沒(méi)有公司會(huì)采取這樣的并購(gòu)方式，只有重資產(chǎn)公司才會(huì)那樣整合生產(chǎn)線(xiàn)倉(cāng)庫(kù)等等。”

“品牌端是獨(dú)立的，后端有一部分是打通的，比如說(shuō)管理思路一樣，比如目前藍(lán)色光標(biāo)旗下各品牌之間的審計(jì)、HR、財(cái)務(wù)以及法律等是打通的，前端各個(gè)公司在自己的平臺(tái)上自由發(fā)揮?！?/p>

“比如SNK，并購(gòu)前它面臨的是一個(gè)游戲市場(chǎng)，給游戲市場(chǎng)的大佬公司做廣告服務(wù)，并購(gòu)之后我們會(huì)加入其他客戶(hù)，比如汽車(chē)客戶(hù)等，整合進(jìn)它的互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)務(wù)框架中。這樣SNK這個(gè)平臺(tái)相應(yīng)就比被并購(gòu)之前更大了。并購(gòu)后有更多的機(jī)會(huì)和更大的平臺(tái)，那么這些被并購(gòu)公司也是有興趣的?！?/p>

虎嗅評(píng)：大量公司的并購(gòu)失敗，都敗在繞不開(kāi)的整合階段——從團(tuán)隊(duì)到組織到客戶(hù)到文化，耗費(fèi)大量力氣往往是兩敗俱傷。藍(lán)標(biāo)并購(gòu)不整合實(shí)際上是繞開(kāi)了這個(gè)難題，但仍然回避不了一個(gè)問(wèn)題是：如何保證這一粒粒葡萄都緊緊附著在這一串上面，而不會(huì)長(zhǎng)著長(zhǎng)著就掉了（主要體現(xiàn)為業(yè)務(wù)離散、團(tuán)隊(duì)渙散、理念不一、文化失控）。對(duì)此，許志平曾回答：多數(shù)輕資產(chǎn)公司是大家追隨一個(gè)特別能干的人，但公司要做大，需要持續(xù)有一個(gè)新的“圖騰”（即愿景）來(lái)凝聚團(tuán)隊(duì)，保證管理上的長(zhǎng)治久安。

當(dāng)然，保證各個(gè)團(tuán)隊(duì)利益都能長(zhǎng)期分享是最基本的。而這又會(huì)回到上面提到的“管理層控制權(quán)丟失”風(fēng)險(xiǎn)。

-強(qiáng)大董事會(huì)

如果說(shuō)從外部看，藍(lán)標(biāo)發(fā)展的一大發(fā)動(dòng)機(jī)是收購(gòu)，從內(nèi)部看，藍(lán)標(biāo)的發(fā)動(dòng)機(jī)則是董事會(huì)?！八{(lán)標(biāo)有個(gè)強(qiáng)大的董事會(huì)?！币粋€(gè)公關(guān)界人士對(duì)虎嗅說(shuō)。

趙文權(quán)也在雪球訪(fǎng)談里說(shuō)，“我們有一個(gè)非常重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們和大多數(shù)本土同類(lèi)企業(yè)的差別在于我們有非常獨(dú)特的董事會(huì)。我們的董事會(huì)保證了公司在戰(zhàn)略發(fā)展上始終是非常清晰的，我們沒(méi)有在戰(zhàn)略上走過(guò)太多的彎路和錯(cuò)誤的方向。我認(rèn)為，這仍然是藍(lán)色光標(biāo)未來(lái)非常重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一?！?/p>

“在合伙人關(guān)系處理上，我們5個(gè)創(chuàng)始股東的合作關(guān)系和股權(quán)結(jié)構(gòu)從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)任何改變。從這一點(diǎn)，我想你們足以能夠判斷我們之間的默契、理念的一致、工作的協(xié)同……這樣的故事在中國(guó)不會(huì)太多。”

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最后虎嗅想提一點(diǎn)的是，在我們與多位公關(guān)界人士交流過(guò)程中、以及通過(guò)對(duì)包括微博在內(nèi)的全網(wǎng)信息的搜索中，接收到的一個(gè)信息是：趙文權(quán)本人確實(shí)是一個(gè)有理想主義情懷的企業(yè)家，一心想把藍(lán)標(biāo)發(fā)展為中國(guó)的WPP（全球最大的廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F(tuán)）。

這點(diǎn)看上去很虛，但是如果沒(méi)有一個(gè)虛的、超越現(xiàn)實(shí)的核心來(lái)駕馭這些現(xiàn)實(shí)并購(gòu)行動(dòng)，并購(gòu)很可能就淪為一場(chǎng)滿(mǎn)足于數(shù)字堆砌的財(cái)務(wù)游戲——但凡這樣的并購(gòu)游戲最終都難有好下場(chǎng)。所以，趙文權(quán)團(tuán)隊(duì)的精氣神兒與文化價(jià)值觀，其實(shí)也是藍(lán)標(biāo)并購(gòu)機(jī)器迄今還能順利運(yùn)轉(zhuǎn)的不可忽略的一個(gè)因素。

藍(lán)標(biāo)的高速并購(gòu)據(jù)稱(chēng)還將維持10年，這還是蠻大一個(gè)挑戰(zhàn)。現(xiàn)在遠(yuǎn)不到斷言藍(lán)標(biāo)并購(gòu)戰(zhàn)略鐵定成功的時(shí)候。10年中會(huì)發(fā)生什么？祝福藍(lán)標(biāo)。祝福一切有夢(mèng)想、有想法、有打法的中國(guó)企業(yè)。

好了，認(rèn)為中國(guó)最大公關(guān)公司藍(lán)標(biāo)給虎嗅投放了此篇軟文的同學(xué)們可以發(fā)言了。

來(lái)源：虎嗅網(wǎng)