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《紐約時報》輸給互聯(lián)網(wǎng)的啟示

近期, 《紐約時報》一份 96 頁的內(nèi)部研究報告暴露出其在新媒體轉(zhuǎn)型中的發(fā)展問題。報告顯示, 《紐約時報》正逐漸失去新聞霸主地位,瀏覽其在線版的讀者正在減少, 《紐約時報》已不再是讀者首選新聞源, 其地位被在線網(wǎng)站《赫芬頓郵報》等后起之秀所取代。

黨的十八屆三中全會提出,要整合新聞媒體資源,推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展。它山之石可以攻玉,全面分析《紐約時報》衰落的深層原因,充分了解有利于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的時代背景,對于我國加快推動傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型發(fā)展,有著深刻的現(xiàn)實意義。

《紐約時報》喪失新聞霸主地位

媒體影響力日漸式微。 《紐約時報》并非新媒體時代的落后分子,相反,雖然《紐約時報》擁有 150 年歷史,但它敏感地察覺了網(wǎng)絡(luò)變革給報業(yè)帶來的巨大影響,在 1996 年就建立了報紙網(wǎng)站,而且創(chuàng)辦第一年就開始盈利,成為美國影響力最大的報紙網(wǎng)站。但它依然失去了新聞霸主地位,在包括《赫芬頓郵報》 、雅虎新聞、BuzzFeed 等競爭者在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)新聞戰(zhàn)中, 《紐約時報》的業(yè)績并不顯眼。產(chǎn)業(yè)拓展屢屢受挫。在全球媒體已進(jìn)入混業(yè)經(jīng)營的大時代,受限于紙媒思維, 《紐約時報》未能把握住互聯(lián)網(wǎng)革命給予的機(jī)會。而同為紙媒起家的南非媒體公司 Naspers(注 : Naspers 于 1915年創(chuàng)辦,最初旗下只有一份《公民報》 ,后來增加了雜志和書籍業(yè)務(wù)) ,其股價升至歷史新高,市值達(dá)到 440 億美元,幾乎是 1994 年時的 100 倍。而《紐約時報》股票的票面價值,則相當(dāng)于 20 世紀(jì) 80 年代中期的水平,市值約為 20 億美元。從1990 年代初到 2000 年代中期, 《紐約時報》管理層斥資約 20 億美元收購了后來大幅縮水的資產(chǎn) :《波士頓環(huán)球報》 (購入價格 13 億美元)和《伍斯特電訊報》 (1999 年購入價格為 2.96 億美元), 后以 7000 萬美元的價格甩賣 ; 2005 年斥資逾四億美元收購的 About.com 后來以約三億美元的價格出售給了 IAC。2000 年時, 《紐約時報》的總營收為36 億美元,營運利潤為 6.35 億美元。2013 年,其營收為 16 億美元,營運利潤為 1.58 億美元。該公司的資產(chǎn)負(fù)債表岌岌可危。

與之相對應(yīng),Naspers 公司則徹底改變了紙媒思維,把互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)擺在首位,投資或購買了許多在 Web 上誕生的公司。如今,它已成長為全球范圍內(nèi)(除美國及中國之外 ) 最大的互聯(lián)網(wǎng)公司,在俄羅斯、波蘭、巴西、尼日利亞和阿聯(lián)酋擁有網(wǎng)上拍賣業(yè)務(wù)、即時通信服務(wù)、移動廣告網(wǎng)絡(luò)、比價網(wǎng)站,以及電子商務(wù)公司。

《紐約時報》失敗的時代背景

以美國領(lǐng)銜的互聯(lián)網(wǎng)時代提供的機(jī)會主要包括三個方面 :一是以用戶為核心實施科技創(chuàng)新,二是以風(fēng)險投資為高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)埋單,三是以廣闊的全球市場來套現(xiàn)投資價值。核心在于用戶,無論是 Google、Youtube、騰訊、阿里巴巴,莫過于此。

而在上述三項機(jī)遇的背后,是更大的國家戰(zhàn)略支持。信息產(chǎn)業(yè)之所以成為美國的第一大產(chǎn)業(yè),歸功于美國在發(fā)展過程中實施了正確的國家戰(zhàn)略,采取了有效的發(fā)展模式。

通過國家戰(zhàn)略支持鼓勵科技創(chuàng)新。九十年代初期的克林頓政府用政府干預(yù)手段狠抓“信息高速公路”戰(zhàn)略的落實,五年內(nèi)拿出 15 億美元用于 60 項關(guān)鍵技術(shù)研究。同時加大對信息產(chǎn)業(yè)研究與開發(fā)的投資力度。在 1994 年到 1999 年期間,美國研究與開發(fā)總投入年均增加上升到 6%。從1995 年起,信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的研究與開發(fā)投入在全部產(chǎn)業(yè)中所占的比重上升到 1/3 左右。1998 年,信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)在研究與開發(fā)上的投資是 457 億美元,幾乎占了除自身以外的所有產(chǎn)業(yè)在研究與開發(fā)投資上的一半。

通過風(fēng)險投資孵化高新科技產(chǎn)業(yè)。高新技術(shù)的中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)需要啟動資本,但新生高科技企業(yè)所面臨的高市場風(fēng)險和高技術(shù)風(fēng)險,卻令一般投資者望而卻步。1958 年美國國會通過了旨在支持高科技企業(yè)發(fā)展的小企業(yè)投資法案,并賦予稅收優(yōu)惠,促使風(fēng)險投資真正發(fā)展成為一個行業(yè)。1988年美國的風(fēng)險投資金額僅 50 億美元,到 1999 年,風(fēng)險資本向小型的創(chuàng)新公司投資達(dá)到 480 億美元,2000 年為 1000 億美元。美國的風(fēng)險投資重點在高技術(shù)領(lǐng)域, 80%集中在新創(chuàng)企業(yè)的成長和銷售階段,用于創(chuàng)意或產(chǎn)品開發(fā)的種子資金不到 7%。風(fēng)險資本使高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)得以積蓄巨大潛能,為美國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

通過全球拓展來擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模。90 年代中期以后,美國政府的宏觀政策導(dǎo)向目標(biāo)主要集中在繼續(xù)放寬信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展環(huán)境上,并在世界范圍內(nèi)為信息產(chǎn)業(yè)開拓市場。在 1996 年底的 WTO 部長級會議上,美國提出的《信息技術(shù)協(xié)議》主張到2000 年取消信息產(chǎn)品的全部關(guān)稅。1997 年初,由副總統(tǒng)戈爾領(lǐng)導(dǎo)的跨部門的電子商務(wù)工作小組經(jīng)18 個月討論后提出《全球電子商務(wù)框架文件》 ,建議將互聯(lián)網(wǎng)宣布為免稅區(qū),凡無形商品經(jīng)由網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行交易的,無論是跨國還是國內(nèi)跨州,一律應(yīng)予免稅。1998 年 5 月 20 日,美國又促使 132 個 WTO成員國的部長會議通過了互聯(lián)網(wǎng)零關(guān)稅狀態(tài)至少一年的協(xié)議。美國就電子商務(wù)問題與 OECD、 歐洲、WTO、APFC 等地區(qū)和組織不同程度上達(dá)成了協(xié)議或共識。

借由全球化的東風(fēng),美國的國家戰(zhàn)略進(jìn)而成為普惠全球互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界的利器。由于成功利用了三大戰(zhàn)略, 《赫芬頓郵報》 、BuzzFeed 等互聯(lián)網(wǎng)新秀才能看似輕易地?fù)屪摺都~約時報》們的蛋糕,Naspers 才得以成為除美國及中國之外的最大一家互聯(lián)網(wǎng)公司。這說明, 互聯(lián)網(wǎng)時代并不缺乏機(jī)會,尤其是彎路超車的機(jī)會,只要正確運用戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),無論白手起家還是傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型,都可能獲得成功。

《紐約時報》失敗的原因

理念滯后于時代。時代的大背景已經(jīng)改變了,2013 年,一半美國人獲取新聞的主要方式是互聯(lián)網(wǎng),通過報紙獲取大部分新聞信息的比例已經(jīng)不到 30%, 并且這個過程并不可逆。然而, 《紐約時報》的理念依然是“刊載所有適合出版的新聞” 。這個

理念的錯誤在于,這個時代的用戶需要的不僅是適合出版的新聞,而一個媒體單純致力于傳播廣泛全面的新聞和信息,已經(jīng)沒辦法獲取有競爭力的收入。

紙媒思維慣性過大。 《紐約時報》過于看重發(fā)行量和訂戶數(shù),卻忽略了如何讓其經(jīng)濟(jì)支柱——廣告更有效。比較而言,F(xiàn)acebook 則更懂用戶,更留得住用戶。 《紐約時報》還過于專注生產(chǎn)印刷品,忽略網(wǎng)站訪客等其他內(nèi)容呈現(xiàn)方式。在 Facebook以超高的用戶粘性和使用時長有效地為內(nèi)容導(dǎo)流時,網(wǎng)站和數(shù)字訂閱仍是《紐約時報》在互聯(lián)網(wǎng)端最主要的入口。

缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維。 《紐約時報》缺乏互聯(lián)網(wǎng)科技領(lǐng)軍人才。 《紐約時報》刊頭的 32 人中(高層人士名單) , 依然沒有一個人的頭銜中含有 “軟件” “工程” “設(shè)計”或“技術(shù)”這樣的詞。面對以科技創(chuàng)新引領(lǐng)的互聯(lián)網(wǎng)浪潮,這樣的缺陷是致命的。在互聯(lián)網(wǎng)公司攻城略地的當(dāng)下, 《紐約時報》費時良多的反思報告給出的答案仍局限于內(nèi)部業(yè)務(wù)的融合創(chuàng)新上,對服務(wù)對象的理解仍局限于單向的受眾,而不是可從全方位挖掘價值的用戶。

總結(jié)而言, 《紐約時報》的錯誤在于,在一個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新全球化拓展的時代,它的決策層卻選擇了保住報紙龍頭老大的戰(zhàn)略。如今,它成功守住了傳統(tǒng)報紙行業(yè)的龍頭地位,而這個行業(yè)卻無可挽回地沒落了。而白手起家的同時代優(yōu)勝者 YouTube則成功搭上了時代快車,在成立后的短短 15 個月后,超越 MSN Video 與 Google Video 等競爭對手,成為本世紀(jì)最多人瀏覽的網(wǎng)站,在不到一年的時間里市值攀高到 10 億美元,奠定其在線視頻霸主地位。

YouTube 的成功經(jīng)驗其實也就是通過以適應(yīng)社交時代用戶需求的視頻技術(shù)聚攏人氣,借助風(fēng)險投資來放大市場規(guī)模,整合全球機(jī)構(gòu)資源并趁勢拓展全球市場。與 YouTube 相比, 《紐約時報》卻并未從這巨大的發(fā)展機(jī)遇中獲利。首先,它未能利用科技創(chuàng)新為用戶創(chuàng)造超預(yù)期的價值。而無論是根據(jù)用戶需求撰寫新聞或是通過社交網(wǎng)絡(luò)定向推送用戶感興趣的內(nèi)容, 《赫芬頓郵報》 、BuzzFeed 都成功實現(xiàn)了超預(yù)期內(nèi)容生產(chǎn)和傳送。其次,它利用自己充裕的現(xiàn)金流做了一些同行業(yè)的并購,但未能捕捉到可以創(chuàng)造價值的高科技企業(yè)。YouTube 成功地把握住了在線視頻的機(jī)遇,Naspers 則從思維轉(zhuǎn)型開始,成功地實現(xiàn)了跨界投資并購。其所投資的網(wǎng)上拍賣業(yè)務(wù)、即時通信服務(wù)、移動廣告網(wǎng)絡(luò)、比價網(wǎng)站,以及電子商務(wù)公司,均是這一領(lǐng)域的最大獲益者。最后,它的全球化道路依然只是報紙的傳播,并未真正啟動來自互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新科技的能量。

對我國傳統(tǒng)媒體的啟示

首先, 應(yīng)全面轉(zhuǎn)型為新媒體, 不可固守傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

《紐約時報》曾經(jīng)的新聞霸主地位讓它難以割舍報紙,而恰恰是報紙的思維限制了它再進(jìn)一程。時代已經(jīng)改變,天地已經(jīng)變得更為寬廣。媒體已只是選項之一,而非全部。而即便是媒體老大的電視,也已經(jīng)演變?yōu)槭謾C(jī)電視、IP 電視、互聯(lián)網(wǎng)電視、戶外大屏、車載電視等,并開始經(jīng)營電視購物、體感游戲等增值業(yè)務(wù)。

在產(chǎn)業(yè)競爭進(jìn)入以用戶為核心的產(chǎn)業(yè)生態(tài)有機(jī)體競爭的階段,傳統(tǒng)媒體不可固守傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。以騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭的經(jīng)營規(guī)模(2013 年為600 億)已經(jīng)超過傳統(tǒng)媒體龍頭中央電視臺,而且還在無限制地擴(kuò)張。當(dāng)初它只是一個即時通訊公司,現(xiàn)在則跟電視臺一樣制作視頻節(jié)目。4 月 10日開播、由騰訊視頻研發(fā)出品、唯眾傳媒聯(lián)合制作的全國首檔大型調(diào)查類真人秀《你正常嗎》 ,八期節(jié)目網(wǎng)絡(luò)總點擊量超過兩億??杉幢闶球v訊,面對移動互聯(lián)網(wǎng)的新浪潮,也時刻保持危機(jī)感,不斷通過技術(shù)創(chuàng)新將已有的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為引領(lǐng)市場潮流的新業(yè)務(wù)。

其次,圍繞用戶實施全方位創(chuàng)新,為用戶提供超預(yù)期服務(wù)。

觀察騰訊公司的發(fā)展進(jìn)程,其多次圍繞用戶需求進(jìn)行重大戰(zhàn)略調(diào)整功不可沒。為了滿足用戶的即時互動需求,騰訊推出了 QQ。為了滿足用戶的移動互動需求,騰訊開發(fā)了微信。為了給微信用戶更貼心的用戶體驗,騰訊專門成立微信事業(yè)群。為了讓用戶的移動需求更加接地氣,騰訊將原有的移動事業(yè)部化整為零,讓各個事業(yè)群都發(fā)展移動業(yè)務(wù)。而且,多數(shù)創(chuàng)新都是不需要收費的超預(yù)期服務(wù)。

業(yè)界普遍認(rèn)同一句名言,一流企業(yè)做社區(qū)、二流企業(yè)做平臺、三流企業(yè)做產(chǎn)品。如今成功的互聯(lián)網(wǎng)公司,多經(jīng)營以用戶為核心的社區(qū)。而相比互聯(lián)網(wǎng)公司想方設(shè)法聚合內(nèi)容資源,傳統(tǒng)媒體則缺乏社區(qū)思維,除了運營舊有平臺外,它們通常將自有版權(quán)內(nèi)容供予互聯(lián)網(wǎng)公司,作為其維系社區(qū)運營的內(nèi)容,美其名曰擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)影響力,但同時失去了其版權(quán)內(nèi)容可依賴互聯(lián)網(wǎng)長尾效應(yīng)產(chǎn)生的增值。

因此,對于傳統(tǒng)媒體而言,未來在于如何與用戶發(fā)生直接勾連,為用戶提供他們超預(yù)期的服務(wù),以把控全產(chǎn)業(yè)價值鏈條。湖南衛(wèi)視曾為了追求短期曝光效應(yīng),將多個視頻網(wǎng)站平臺看作節(jié)目的推廣手段, 疏于打理自家的新媒體平臺。其結(jié)果是,節(jié)目產(chǎn)生了品牌效益,但自有的新媒體平臺被用戶冷落。今年,湖南衛(wèi)視幡然醒悟,開始啟動芒果TV 獨播戰(zhàn)略。2013 年初,湖南衛(wèi)視則為用戶推出“呼啦”手機(jī)互動平臺,方便用戶與衛(wèi)視展開第二屏互動。圍繞內(nèi)容展開創(chuàng)新服務(wù),打造自有的多終端社區(qū)平臺,為湖南衛(wèi)視未來實現(xiàn)用戶價值增值提供了重要的保證。

再次,充分利用國家戰(zhàn)略和財稅金融政策,實施全球化拓展。

風(fēng)險投資是推進(jìn)并完善業(yè)務(wù)必不可少的元素。成功的互聯(lián)網(wǎng)公司背后,支撐其成長的都是成熟的風(fēng)險投資。風(fēng)險投資為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)改進(jìn)用戶體驗、強(qiáng)化競爭優(yōu)勢提供了不可或缺的支持。我國傳統(tǒng)媒體在發(fā)展新媒體過程中,由于缺乏資金支持,不僅很難制定出符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的戰(zhàn)略,且始終擺脫不了“小米+步槍”的窘境,無法以足夠的資金來改善用戶體驗。而一些財政資金的撥付方式則偏傳統(tǒng),比如過于看重固定資產(chǎn)等,撥付流程冗長繁復(fù),不符合新媒體的發(fā)展規(guī)律。而一些科技研發(fā)資金重學(xué)術(shù)輕應(yīng)用,產(chǎn)學(xué)研一體化程度較低。建議國家相關(guān)部門應(yīng)借鑒美國風(fēng)險投資經(jīng)驗,改革我國創(chuàng)新基金撥付方式。傳統(tǒng)媒體也應(yīng)努力爭取政府創(chuàng)新基金,加大新媒體資金投入,以改善用戶體驗。

在條件具備的情況下,還應(yīng)充分利用全球化機(jī)遇,早日創(chuàng)造機(jī)會邁出國門,選取新媒體不很發(fā)達(dá)的二三線國家發(fā)展業(yè)務(wù)。

推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展,既是黨中央著眼鞏固宣傳思想文化陣地、壯大主流思想輿論作出的重大戰(zhàn)略部署,更是傳統(tǒng)媒體應(yīng)對新媒體挑戰(zhàn)的必由之路。在運用好新技術(shù)新應(yīng)用創(chuàng)新傳播方式的同時,全面理解互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的新思維,則是《紐約時報》喪失新聞霸主地位給予傳統(tǒng)媒體最重要的警示。

 

來源:新華網(wǎng)

作者:肖頻頻

原創(chuàng)文章,作者:杜晟燁,如若轉(zhuǎn)載,請注明出處:http://m.bcouya.cn/blog/archives/9546

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