中移動要玩新媒體：先挑戰(zhàn)自己人，再殺入互聯(lián)網(wǎng)

《關(guān)于推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展的指導(dǎo)意見》發(fā)布后，“新媒體”成了熱門詞匯。沒過幾天傳出消息：中國移動將成立“新媒體公司”，一時間江湖上謠言四起，有些分析人士還在解讀移動如何緊跟潮流，做又紅又專的傳媒巨頭。真相呢？

所幸本人與籌備工作無關(guān)，因此可以從旁觀者的角度，說出自己的觀點。

新媒體公司是誰？從哪兒來？到哪兒去？

發(fā)布半年業(yè)績時，中國移動就公開表示，要將五大內(nèi)容基地（四川音樂基地、浙江閱讀基地、上海視頻基地、江蘇游戲基地、福建動漫基地）進(jìn)行公司化改造，讓其按照市場化規(guī)律運作。這幾個基地以前隸屬于某一省移動公司，成立新媒體公司，核心就為了統(tǒng)籌推進(jìn)和協(xié)調(diào)五大基地的公司化。

基地模式是運營商當(dāng)年在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)新。由一個基地開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、或者提供業(yè)務(wù)的接入服務(wù)，可以降低業(yè)務(wù)開發(fā)和運營成本，對于屬地化運營為主的運營商來說，這是不小的突破。但是隸屬于省公司的基地雖然擁有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的自主權(quán)，但是在營銷、服務(wù)等運營環(huán)節(jié)，仍必須遵從傳統(tǒng)的模式，再加上其他內(nèi)部流程，基地模式越來越難適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭，進(jìn)一步進(jìn)行體制的創(chuàng)新是必然選擇。

成立新媒體公司，就是希望擺脫運營商在研發(fā)、管理、商業(yè)合作等方面的傳統(tǒng)模式，進(jìn)一步創(chuàng)新管理機制，改善自己的基因。雖然這種方式有“找死”之嫌，不一定成功；但是不嘗試進(jìn)行突破和創(chuàng)新，運營商的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)就是在“等死”了。

三條曲線預(yù)示未來，新媒體公司意欲殺入互聯(lián)網(wǎng)

今年的亞洲移動通信展上，中國移動提出“三條曲線”的發(fā)展模式。第一條曲線是以語音和短彩信為代表的傳統(tǒng)移動通信業(yè)務(wù)，第二條曲線就是流量業(yè)務(wù)，第三條曲線是數(shù)字化服務(wù)的發(fā)展。而中國移動正處在語音經(jīng)營向流量經(jīng)營轉(zhuǎn)變的過程中，第一條曲線已經(jīng)達(dá)到了頂峰并且開始下降；第二條流量曲線雖然在增長，但未來也會飽和；所以要保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，需要注重第三條數(shù)字化服務(wù)曲線。

如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭，如何圍繞互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容和應(yīng)用開展創(chuàng)新和發(fā)展，并不是只有國企機制的國內(nèi)運營商才面對的問題。海外傳統(tǒng)運營商同樣被OTT企業(yè)沖擊得一塌糊涂、暈頭漲腦。在組織機構(gòu)、管理模式等方面尋求創(chuàng)新和突破，既是運營商拓展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，又是運營商運營互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的難題，全球都在摸著石頭過河，沒老師，也學(xué)不來。

傳統(tǒng)模式下運營商難以抗衡互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，新媒體公司需要應(yīng)對三大挑戰(zhàn)

其一，是平衡屬地化運營模式與集中化專業(yè)公司的關(guān)系。

曾經(jīng)將金融企業(yè)和運營商進(jìn)行對比。金融業(yè)務(wù)的風(fēng)險防范非常關(guān)鍵，若出了問題，單筆業(yè)務(wù)都可能造成巨大損失；因此出于安全考慮，寧肯犧牲靈活性，也要維持產(chǎn)品的規(guī)范和統(tǒng)一。而通信業(yè)務(wù)有屬地化競爭的特點，強調(diào)本地應(yīng)對的及時性和靈活性，這一特征需要資源分散部署；而這一特征到了互聯(lián)網(wǎng)時代，就成了非常大的劣勢。

運營商的基地模式在機制方面曾是大膽的創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新層面實現(xiàn)了全網(wǎng)的集中與統(tǒng)一，但具體運營仍隸屬于某一省公司，更重要的是：銷售要借助其他省公司的力量和資源來完成。屬地化運營導(dǎo)致運營商開展全網(wǎng)運營效率低、流程長，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在響應(yīng)速度、應(yīng)對能力等方面相比，不堪一擊。因此需要進(jìn)一步打破屬地化的限制，推行集中化、專業(yè)化；而新媒體公司的起步，首先面對整合屬地化基地的難題。5+1是創(chuàng)新，但離成功還有很長的路要走。

其二是如何建立創(chuàng)新機制，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域一展身手。

運營商以前看增值業(yè)務(wù)，是要收入、要利潤、要效益的，這是運營商的基因，做的是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，但仍然忘不了用投資回報率和投入產(chǎn)出比來衡量產(chǎn)品的好壞。而互聯(lián)網(wǎng)思維不是這樣，一邊靠免費和顛覆打碎別人的飯碗，同時有投資者在資金和輿論方面的支撐，因此新媒體公司要希望與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開展競爭，不僅要有巧妙的創(chuàng)意、充沛的資源，更需要優(yōu)秀的人才、專業(yè)的合作，而這些都需要新媒體公司在機制和體制方面有所突破，有所成就。

互聯(lián)網(wǎng)的熱潮席卷全球，一代又一代的新人不斷沖擊著傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，甚至互聯(lián)網(wǎng)公司自己也在不斷被沖擊。而運營商作為信息服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施提供者，多年來也積累了技術(shù)、人才等方面的優(yōu)勢，尤其是在穩(wěn)定性、信息安全等方面擁有客戶的信任和支持。新媒體公司脫胎于運營商，能否將互聯(lián)網(wǎng)的特征和運營商的基因進(jìn)行有機整合，形成新的競爭優(yōu)勢，這也考驗新媒體公司的智慧。

其三是如何開展混合所有制的創(chuàng)新，能否引領(lǐng)國企改革的潮流。既是互聯(lián)網(wǎng)性質(zhì)的企業(yè)，就要按照互聯(lián)網(wǎng)公司的游戲規(guī)則去玩。

關(guān)于這方面，大家的期望很高，說法也很多。個人以為這是大勢所趨，是組建新媒體公司時必須要體現(xiàn)出的新意。但具體的實施方式存在巨大的變數(shù)，在這篇文章里不談了，只是期待新媒體公司的實踐能走出一條新路，讓傳統(tǒng)運營商人士看到希望，走向未來。

說了這么多，人的因素非常關(guān)鍵。之前有互聯(lián)網(wǎng)人士加盟中國移動做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，但是難以和運營商內(nèi)部形成很好的溝通與互動，最終不歡而散。幾年過去了，運營商內(nèi)部也有不少有互聯(lián)網(wǎng)意識的能人，他們更熟悉內(nèi)部的工作流程和人際關(guān)系，同時也具備“折騰”的魄力和膽略。如何破如何立，新媒體公司的成立也帶來了巨大的想象空間。未來，也許中國移動不僅成立一家互聯(lián)網(wǎng)性質(zhì)的公司，也許內(nèi)部相互之間的競爭關(guān)系更加激烈，也許下海會遭遇更大的風(fēng)浪，但大家都明白，如果再不行動，也許已沒有也許~~~

來源：鈦媒體