公關(guān)不是應(yīng)酬 并購須懂分享

當(dāng)市場認(rèn)為它最有可能成為中國的WPP集團時，它卻坦言其實未來自己更想做IBM。這家公司就是A股公關(guān)第一股藍色光標(biāo)。

從最初被市場稱為“故事大王”到現(xiàn)在的“并購大王”—藍色光標(biāo)上市至今累計并購超過20家公司，將外延式增長演繹到極致，但這種創(chuàng)新成長模式，也招來一些質(zhì)疑。

作為中國最大公關(guān)公司的掌門人，董事長趙文權(quán)曾在公開場合表示，自己的夢想只是做一個“宅男”。那么，這個有著“宅男夢”的男人，是如何玩轉(zhuǎn)在外界看來最需要應(yīng)酬的公關(guān)公司，并率領(lǐng)公司在不斷并購中壯大？帶著這些疑惑，《每日經(jīng)濟新聞》記者來到了北京，走進了藍色光標(biāo)總部，與藍色光標(biāo)創(chuàng)始人面對面交談。

值得注意的是，“2014中國上市公司口碑榜”最終名單新鮮出爐，經(jīng)過層層篩選，藍色光標(biāo)從2000多家上市公司中脫穎而出，獲得“最佳管理團隊上市公司”。

5個創(chuàng)始人締造藍色光標(biāo)

藍色光標(biāo)總部位于北京市朝陽區(qū)恒通國際創(chuàng)新園，園區(qū)內(nèi)外云集了百度、鵬博士等諸多高科技企業(yè)。

藍色光標(biāo)獨占一幢扁平式暗紅色的兩層辦公樓，建筑外墻上刻著藍色的大字 “BlueFocus”。進入公司，那些被藍色光標(biāo)收購的公司logo像戰(zhàn)利品一樣密密麻麻地掛滿了右側(cè)的墻面。一樓右側(cè)是公司食堂，中心還有噴泉，墻上掛著一面很大的顯示屏，顯示屏上的數(shù)據(jù)不停地在變換。

乘坐觀光電梯來到二樓，只見一大片空曠的區(qū)域擺放著幾張乒乓球臺。順著左走，每一個獨立大房間都是一家藍標(biāo)的子公司。這時，前面一個穿著淡色襯衫、黃色休閑褲的人，步履匆匆地低頭向前走著，手里和胳膊下還夾帶著幾個透明塑料文件袋，周圍的員工都在專心忙于自己的工作，沒有人停下來跟他打招呼。站在記者身旁的藍色光標(biāo)員工說，“喏，那位就是我們的董事長趙文權(quán)?！?/p>

對于趙文權(quán)，全球知名公關(guān)公司Huntsworth董事長彼得·查德林頓曾這樣評價道，“趙文權(quán)像極了30年前的我，他想要征服整個世界。”

時間倒回到1991年，彼時趙文權(quán)剛從北大政治系畢業(yè)，理想是當(dāng)一名外交官，但后來卻陰差陽錯地被分配到王府井商場賣布鞋。他每天清晨6點起床，上班途中輾轉(zhuǎn)幾次公交，工作時間還需要一直保持微笑服務(wù)。

談到當(dāng)初這段經(jīng)歷，趙文權(quán)坦言，要在日復(fù)一日的工作中始終保持微笑真不容易，這也讓他第一次體會到什么叫真正意義上的服務(wù)。后來，在同窗兼室友孫陶然的勸說下，趙文權(quán)決定下海創(chuàng)業(yè)。

然而，創(chuàng)業(yè)并不順利，不久后，兩人各自出資2萬元的第一筆生意以血本無歸告終?；叵肫疬@次失利，趙文權(quán)感嘆道，正是一開始創(chuàng)業(yè)的挫敗讓他能夠沉下心來，在今后十余年的工作中，一直專注于公關(guān)行業(yè)的精耕細(xì)作。

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，本土IT公司逐漸崛起，同時越來越多的跨國企業(yè)開始進入中國市場，這些企業(yè)都需要通過公關(guān)活動做推廣營銷。趙文權(quán)注意到，相對于海外公關(guān)公司，這些跨國公司以及本土巨頭更希望雇傭本土公關(guān)公司，以避免水土不服的情況。

于是趙文權(quán)找到孫陶然，商討成立自己的公關(guān)公司，兩人一拍即合，同時又覺得兩個人畢竟勢單力薄，因此，他們拉來了三個朋友—時任聯(lián)想總裁辦公室主任的許志平、時任連邦軟件總裁的吳鐵以及時任長城電腦市場部總經(jīng)理的陳良華入伙。每個人出資5萬元、各占20%股權(quán)的藍色光標(biāo)于1996年在北京正式成立。

　做“宅男”并不容易

成立之初，幾個人一致推舉財務(wù)出身的吳鐵出任首任董事長，趙文權(quán)任首任總經(jīng)理。當(dāng)時，其余4人都有自己的主業(yè)工作，所以公司基本上只有趙文權(quán)一人負(fù)責(zé)，其他四人做了甩手掌柜。許志平曾表示，當(dāng)時5個人之間是一種“背對背”的信任。

彼時藍色光標(biāo)還開創(chuàng)了一種獨特的公司治理模式，并一直沿用至今。在創(chuàng)立公司之初，董事長僅履行一個會議召集人的角色，公司的董事會實行一票否決制，多數(shù)服從少數(shù)。趙文權(quán)坦言，這種方法在快速變化的市場中可能會讓公司錯失良機，但優(yōu)勢就是會避免任何一個人頭腦發(fā)熱，導(dǎo)致當(dāng)時還很羸弱的藍色光標(biāo)陷入危機。

5個創(chuàng)始人興趣愛好各不相同。聯(lián)想高管出身的許志平平日喜歡為岳父設(shè)計小型游戲軟件，也喜歡拼圖。即使在今天，許志平的辦公室仍然擺有幾幅拼圖，這些都是3000~5000塊規(guī)模的大型拼圖，內(nèi)容包羅萬象，有山有水也有人物，工作之余許志平總要擺弄一會這些小物件，放松一下自己。此外，許志平還是一名標(biāo)準(zhǔn)的“居家好男人”，不抽煙很少飲酒，每天一到下班時間，立馬準(zhǔn)時回家，幾乎不出去應(yīng)酬。

孫陶然是5人中最活潑的，喜歡戶外探險，熱衷于登山、騎行等；吳鐵則偏愛健身；趙文權(quán)和陳良華業(yè)余時間更愿意宅在家里讀書；趙文權(quán)平時不喜歡運動，應(yīng)酬也不多，閑暇時間，他更樂意找?guī)孜焕嫌淹嫱媛閷ⅰ?/p>

幾位創(chuàng)始人這樣形容自己的性格，孫陶然性格比較剛烈，經(jīng)常會提出一些意見；許志平的理想一直是當(dāng)一名老師，性格也比較謹(jǐn)慎，一般情況下不冒險；吳鐵則更穩(wěn)健，也經(jīng)常被其他幾個人稱作保守；陳良華對某些事情比較堅持，自己形容自己比較“軸”；趙文權(quán)認(rèn)為，自己是一個蠻擅長妥協(xié)的一個人，雖然有些原則性問題會堅持，但“有些時候該往后退的時候，你要退”。

據(jù)藍色光標(biāo)一位內(nèi)部員工回憶，在集團內(nèi)部的一次宣講會中，有員工問趙文權(quán)的夢想是什么，他笑著回答道，“我本人的夢想很簡單，希望每天可以在家穿著輕松的便裝，躺在沙發(fā)上看看書，做”宅男”就可以了?！本驮谂_下哄堂大笑的時候，趙文權(quán)突然話鋒一轉(zhuǎn)：“看似簡單，但這對我來說確確實實只是夢想，責(zé)任感逼迫著我不能這么做?！?/p>

　最大秘訣是懂得分享

從成立至今，藍色光標(biāo)創(chuàng)造了公關(guān)行業(yè)的一個奇跡，成立第一年公司利潤僅100萬元，第二年營業(yè)額就達到了1000萬元，第三年資產(chǎn)規(guī)模達到了1000萬元。1999年，5位合伙人實現(xiàn)了藍色光標(biāo)成立之初制定的三年計劃。

2010年初藍色光標(biāo)成功登陸創(chuàng)業(yè)板，上市至今的四年時間里，藍色光標(biāo)的收入和利潤增長了10倍，市值增長了7倍。趙文權(quán)本人也剛在《PRWEEK》行業(yè)周刊年度評選中入選2014全球公共關(guān)系行業(yè)最有影響力的50人之一，也是唯一的華人代表。

一位藍色光標(biāo)內(nèi)部員工告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，藍色光標(biāo)的企業(yè)文化包括四點—員工第一；持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值；專業(yè)立身、卓越執(zhí)行；正直、激情和進取。藍色光標(biāo)內(nèi)部工作氛圍很開放，并不排斥辦公室戀情。

一位女員工也表示，藍標(biāo)內(nèi)部氣氛很開放，不論是從每天免費的早餐，到每周請來按摩師給員工做保??；從專業(yè)的健身房、游泳池，到每周租場地進行足球比賽，，藍標(biāo)給她的感覺就像是美國科技企業(yè)Google。

然而，這種員工第一的企業(yè)文化也曾遭遇股東們的反對。隨著公司的發(fā)展，趙文權(quán)曾提出改變分紅計劃，將原有的分紅計劃改成股東只拿三成，而員工拿七成。方案一經(jīng)提出，就遭到了其他創(chuàng)始人的反對。而趙文權(quán)卻站出來與其他創(chuàng)始人據(jù)理力爭：“公關(guān)本身就是一個高度依賴智力資本的行業(yè)，最大的競爭力就是吸引住有才華的人，要實現(xiàn)公關(guān)行業(yè)百年老店的夢想，依靠的是團隊力量。”靠著自己的堅持，趙文權(quán)提出的方案獲得通過。

創(chuàng)始人之一的吳鐵曾評價趙文權(quán)是一個百折不撓的人，“只要方向看準(zhǔn)了，無論發(fā)生多大的波折，他都能堅持下去。”藍色光標(biāo)內(nèi)部“每周一講”郵件趙文權(quán)堅持寫了十余年，從公司大事通報、工作感言、到節(jié)日祝福以及對員工意見的回復(fù)等，普通員工每周一都能在郵箱里看到。趙文權(quán)表示，由于沒有辦法跟每一位同事做面對面的交流，就選擇通過這個平臺盡可能地與大家分享自己的想法。

閑談中，一位員工告訴記者，“趙總說過，藍色光標(biāo)董事長不是爺，而是要當(dāng)孫子，當(dāng)了孫子大家才能高高興興地在一起干活?！?/p>

上述員工同時還告訴記者，能將外延式發(fā)展演繹到極致，藍色光標(biāo)并購的公司都能達到預(yù)期業(yè)績甚至超預(yù)期，懂得分享是最大的秘訣，并且屢試不爽，對合作伙伴如此，對并購對象如此，對員工也是如此。

2020年收入目標(biāo)200億

回溯藍色光標(biāo)的發(fā)展歷程，大致可以劃為三個階段：第一個階段是從公司成立到2010年上市，這期間是一家純粹的公關(guān)服務(wù)企業(yè)，由于當(dāng)時處于前互聯(lián)網(wǎng)時代，公關(guān)更多的是通過平面媒體、電視等傳統(tǒng)渠道做推廣。

2000年前，藍色光標(biāo)的客戶幾乎全部來自IT界；2000年以后，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，公司開始朝著汽車、消費品等領(lǐng)域布局，在經(jīng)過很長一段時間摸索，IT、汽車及消費品三大領(lǐng)域的客戶成為公司的主攻方向，其中國際客戶大約貢獻了一半以上的收入，國企和純粹的本土私營企業(yè)比較少。隨著市場競爭日趨激烈，公關(guān)服務(wù)被更多企業(yè)認(rèn)識及需要，藍色光標(biāo)的業(yè)務(wù)也隨著整個公關(guān)行業(yè)的發(fā)展，保持著平均每年超過30%的速度增長。

第二個階段是在2010年上市后。上市之前，公司曾有過很多思考，比如在2005~2007年的兩年時間里，5個創(chuàng)始人曾想賣掉公司。當(dāng)時，在和全球頂尖傳播集團深入接觸的過程中，藍色光標(biāo)發(fā)現(xiàn)了一個很有意思的現(xiàn)象，就是這個行業(yè)中的巨頭很多是通過并購實現(xiàn)發(fā)展壯大，比如世界500強中的大型傳播集團WPP就是主要依靠并購成長起來的，并在過去30年左右時間里取得了超常規(guī)的增長，打破了所謂的行業(yè)天花板。

藍色光標(biāo)創(chuàng)始人對 《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，“通過并購來發(fā)展，為什么我們不可以呢？如果資本市場給我們一個杠桿，也許我們也能復(fù)制他們的經(jīng)驗。”

在對海外公司長期考察后，藍色光標(biāo)堅定了做大自己的想法。從2007年下半年，藍色光標(biāo)開始認(rèn)真準(zhǔn)備IPO，一直到創(chuàng)業(yè)板上市，藍色光標(biāo)成為國內(nèi)第一家登陸資本市場的傳播類公司。

上市后，公司開始按照既定戰(zhàn)略實施并購。當(dāng)時A股市場上很少有公司將并購作為自己的核心成長模式，藍色光標(biāo)開創(chuàng)了先河。但面對這種新模式，市場也有很多疑慮，認(rèn)為是藍色光標(biāo)在“講故事”。時至今日，A股的并購活動已非?；钴S，藍色光標(biāo)的發(fā)展模式也已獲得了大家的認(rèn)同。

上市以來，藍色光標(biāo)并購參股了逾20家公司，也逐漸從一家單純的公關(guān)公司壯大成為一個現(xiàn)代化的傳播集團，并走出了國門，目前在英國、美國和亞洲都有布局。不過，趙文權(quán)也表示比較遺憾，因為中國本土營銷傳播集團在世界范圍內(nèi)的影響力還十分有限，“藍標(biāo)現(xiàn)在在產(chǎn)業(yè)鏈布局上也只是有一個雛形，做了個七八成。”

盡管仍有遺憾，但這無法否定結(jié)出的累累碩果。在第二個發(fā)展階段，藍標(biāo)獲得快速成長，4年間，公司收入和利潤增長十倍，市值增長了7倍。

對投資者而言，聽到藍色光標(biāo)后腦海中浮現(xiàn)出的第一個詞就是并購，但藍色光標(biāo)卻一直表示 “收購不整合”。對于并購吸納了20家公司的藍色光標(biāo)，“收購不整合”的管理理念，如何處理好子公司之間的業(yè)務(wù)關(guān)系？

此前，WPP集團創(chuàng)始人蘇銘天在談到旗下子公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)重合時曾向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，“狹路相逢勇者勝。就像聯(lián)合利華或?qū)殱?，它們旗下的一些品牌有時也在同一領(lǐng)域展開競爭。我們有沖突，所以我們不得不將客戶納入不同的公司。WPP擁有各式各樣的品牌，這意味著占有更多市場份額。不過，公司越大，運營越不易?！?/p>

藍色光標(biāo)也有同樣的煩惱。趙文權(quán)在“每周一講”中表示，公司準(zhǔn)備從今年開始開展持續(xù)至少若干年的“我們一家人（WeAreFamily）”計劃，“藍色光標(biāo)在高速成長，同事已經(jīng)近4000人，我們應(yīng)該是互相尊重和關(guān)照的一家人。”WeAreFamily”計劃，是希望通過人和人之間的聯(lián)結(jié)來形成跨團隊、跨公司的更多融合協(xié)作，這也是移動互聯(lián)網(wǎng)時代需要塑造的生態(tài)型組織網(wǎng)絡(luò)，幫助我們更好地實現(xiàn)”數(shù)字化”的戰(zhàn)略?！?/p>

公司的第三個階段，就是最近一年來到未來10年，公司整體業(yè)務(wù)將向數(shù)字化和國際化轉(zhuǎn)型。趙文權(quán)表示，“10年十倍，在2020年左右做到200億元的收入規(guī)模，我們現(xiàn)在對未來發(fā)展的思路以及具體要怎么做已經(jīng)很清晰了?！?/p>

來源：中國公關(guān)網(wǎng)

作者：孫宇婷 許自然